Zwei Jahre Corona. Da sollten wir annehmen können, dass sich Führungskräfte mittlerweile digitale Techniken der Mitarbeiterführung und Mitarbeiterkommunikation angeeignet hätten. Doch weit gefehlt: Mehr als ein Drittel der Managerinnen und Manager in Deutschland befürchtet, dass ihre Belegschaft bummelt, wenn das Unternehmen flexibles Arbeiten ermöglicht. Das ergibt eine aktuelle Yougov-Umfrage im Auftrag von LinkedIn unter 2.000 Führungskräften in elf Ländern. Erneut ein schlechtes Zeugnis für den Digitalstandort Deutschland – aber auch für die Führungskultur.

37 Prozent der deutschen Führungskräfte, so die repräsentative Umfrage, befürchten im Zuge flexibler Arbeitszeitmodelle negative Folgen für das eigene Unternehmen. Und nicht weniger als 38 Prozent konkretisieren ihre Skepsis mit der Vermutung, dass die MitarbeiterInnen ihrer Arbeit nicht mit der erforderlichen Konsequenz erledigten.

„Vertrauen ist gut – Kontrolle besser“…

Wie sieht das in anderen Ländern aus? Der Durchschnitt der „Besorgten“, die generell negative Folgen für das Unternehmen befürchten, liegt bei 30 Prozent. In Irland äußern sogar 40 Prozent Bedenken, in Italien hingegen sind es nur 20 Prozent der Befragten. Geringen Arbeitseifer im Homeoffice unterstellen lediglich 17 Prozent der Manager in Italien und Brasilien, in Großbritannien sind es 21 Prozent und in Frankreich 22 Prozent.

Auf der anderen Seite nehmen 71 Prozent der befragten Manager in Deutschland für sich in Anspruch, ihre Mitarbeiter remote führen zu können, und 84 Prozent erkennen sogar die Vorteile der Arbeit im Homeoffice, da Mitarbeiter auf diese Weise berufliche Anforderungen und familiäre Verpflichtungen besser miteinander vereinbaren könnten.

Chancen der Flexibilität werden nicht ernst genommen

Offensichtlich ist diese Einsicht nur theoretisch, ansonsten wäre der Anteil der Kritiker flexibler Arbeitszeitmodelle nicht so hoch. Und so passt es ins Bild, dass mehr als zwei Drittel der Managerinnen und Manager ihre Belegschaft auch künftig an drei bis fünf Tagen über die Arbeitswoche wieder im Unternehmen sehen wollen. Das Vertrauen in die Effizienz der Arbeitskontrolle scheint größer zu sein, als das Vertrauen in die Motivation der Mitarbeiter.

Die Ergebnisse der Studie stimmen bedenklich, da die Einschränkungen im Zuge der Corona-Pandemie von bald zwei Jahren in vielen Chef-Etagen offensichtlich nicht dazu genützt wurden, sich ernsthaft mit den großen Chancen flexibler Arbeitszeitmodelle auseinanderzusetzen. Insofern scheint „New Work“ hierzulande nicht mehr als eine wohlklingende Phrase zu sein.

Kann der Chef loslassen?

Woran liegt das? Es gibt viele Gründe, die für die verbreitete Skepsis verantwortlich sind. Allen voran scheint es mir jedoch um eine grundsätzliche Einstellung gegenüber Menschen zu gehen, die erst einmal nichts mit der Fähigkeit der jeweiligen Führungskraft zu tun hat, neue technische und digitale Werkzeuge für Videokonferenzen und weitere Gruppen- oder Einzel-Besprechungen mit Mitarbeitern einzusetzen.

Gefragt ist vielmehr die prinzipielle Bereitschaft von Führungskräften, „loszulassen“, Verantwortung zu delegieren, Mitarbeitern und ihrer Motivation insoweit zu vertrauen, dass diese sehr wohl imstande sind, Aufgaben eigenständig und eigenverantwortlich zu erledigen. Insofern handelt es sich bei einer solchen Einstellung von Managern um ein Charakteristikum, das sowohl in einer analogen als auch in der digitalen Arbeitsumgebung gegeben, oder eben nicht gegeben, ist.

Zielvereinbarungen können Vertrauen schaffen

Um Vertrauen in Mitarbeiter zu entwickeln, ist es wichtig, Ziele, Aufgaben und Maßnahmen zu planen und konkret zu definieren. Doch an der Strukturierung und Priorisierung des Arbeitsvolumens scheitern Führungskräfte mitunter. Zum einen, weil sie die übergeordneten Ziele des Unternehmens, zum Beispiel eine angestrebte Qualitätsführerschaft in Märkten, nicht in Ziele für die Belegschaft „herunterbrechen“ können, oder weil sie diese nicht ausreichend, verständlich und nachhaltig genug kommunizieren. Hier kann die Formulierung von Zielvereinbarungen helfen, die den Kern der Führungsmethode Management by Objektives (MbO) bilden. Eine weitere Ursache für mangelndes Vertrauen geht häufig auf ein ungeeignetes Berichtssystem zurück, wodurch die Führungskraft nicht beizeiten und präzise genug erfährt, wo Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgaben stehen.

Letztlich, und auch das hat zuvorderst nichts mit „Digitalisierung“ zu tun: Wie ist es um das Selbstbild des Managements bestellt? Ein paternalistisches oder gar autoritäres Führungsverständnis steht zweifelsohne im Gegensatz zu flexiblen Arbeitszeitmodellen, die Mitarbeitern in der Regel höhere Entscheidungssouveränität und mehr individuelle Gestaltungsmöglichkeiten einräumen. Agiles Arbeiten lebt von einem Vertrauensvorschuss, der eine attraktive und förderliche Arbeitsumgebung ermöglicht, in der Ergebnisse Vorfahrt vor Anwesenheitspflicht und einer „Nine-to-five-Mentalität“ haben. Und wenn die angestrebten und geplanten Ergebnisse stimmen: So what?

Misstrauen von Führungskräften untergräbt die Motivation von Mitarbeitern. Und ohne eine motivierte Belegschaft lassen sich dauerhaft keine guten Ergebnisse erzielen. Das gilt sowohl für digitale als auch analoge Arbeitsumgebungen. Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und größere Souveränität über die Aufteilung der individuellen Arbeitszeit können die Motivation hingegen erhöhen. Dabei sollten Führungskräfte ihr Augenmerk weniger auf die Befürchtung richten, Mitarbeiter könnten im Homeoffice bummeln als auf das Gegenteil: So ergeben viele aktuelle Studien, dass Homeoffice-Tätigkeiten in aller Regel die persönlich gefühlte Arbeitsbelastung steigern (F.A.Z. Business Media, Redaktion Personalwirtschaft: https://www.personalwirtschaft.de/der-job-hr/arbeitswelt/artikel/arbeitsbelastung-nimmt-durch-corona-krise-weiter-zu.html). „Chefsache“ wäre es deshalb, für effiziente Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten für Teams in der Remote-Führung, ein zuverlässiges Meeting-Management und für eine individuell verträgliche Anpassung von Arbeitsaufträgen zu sorgen.

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