Wieder einmal kündigt ein Medienhaus an, (endlich) mehr auf das Geschäftsmodell Paid Content setzen zu wollen. Diesmal ist es der Online-Chef der FAZ, Mathias Müller von Blumencron, der in einem Interview mit Horizont erklärt, dass die „besten und wertvollsten Stücke den Abonnenten vorbehalten“ bleiben sollten. Darüber hinaus wolle die Redaktion „einzelne Interessengruppen gezielter mit neuen Paid-Content-Produkten“ bedienen. Frischen Rückenwind verspürt von Blumencron durch die Entwicklung des Bezahlangebotes FAZ Plus, das vor knapp einem Jahr an den Start gegangen ist. Die Prognose: 2017 werde die FAZ knapp doppelt so viel Umsatz mit Digital-Abonnenten erzielen wie mit Digital-Werbung.

Zweifel am eigenen Marktwert?

„Na also!“, möchte man ein wenig lakonisch kommentieren. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass ausgerechnet ein stolzes und renommiertes Zeitungshaus wie die Frankfurter Allgemeine Zeitung, zu deren journalistischer DNA die hundertprozentige Überzeugung von der Überlegenheit der freien Marktwirtschaft und der damit verbundenen Durchsetzungsfähigkeit qualitativer Produkte und Dienstleistungen gehört, sich bis vor kurzer Zeit relativ schwer mit dem Glauben an den Marktwert der eigenen digitalen Angebote getan hat. Damit allerdings steht sie nicht alleine. So findet der geübte Internetnutzer und Themenrechercheur bis zum heutigen Tag massenweise kostenlose Inhalte auf den Websites und -portalen von Medienhäusern. Inhalte, die Redakteure „Eins zu Eins“ via Copy and Paiste aus dem Printprodukt in Onlinechannels verfrachten, oder „verlängerte“ Contents, die um einen mitunter fragwürdigen „Mehrwert“ angereichert werden, um den formulierten Aktualitätsanspruch im Web nachweisen zu können.

Zwar gibt es immer mehr Zeitungshäuser (wie auch Zeitschriften- und Fachmedienverlage), die sich darum bemühen, ihre digitalen Contents auf der Grundlage von Freemium- und Metered-Modellen sukzessive kostenpflichtig zu machen oder bereits seit einiger Zeit Premiuminhalte hinter harten Paywalls sortieren und lediglich Printabonnenten für ein Print-Abo-Plus zur Verfügung stellen. Gleichwohl ist der Glaube an den grundsätzlichen Wert der digitalen Angebote bei weitem nicht so verbreitet wie es bei Druckerzeugnissen trotz kontinuierlicher Verluste an Abonnenten und von Problemen mit der Volatilität des Werbemarkts immer noch ganz selbstverständlich zu sein scheint.

Die Gründe dafür liegen klar auf der Hand:

So sind die gesamten Innovationsaufwendungen der Branche Verlage und Druckereien in Deutschland im Vergleich zu 2010 um etwa ein Drittel gewachsen und dürften nach Prognosen (Statista 2017) im laufenden Jahr bei 1,4 Mrd. Euro liegen. Dazu zählen Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie „innovationsbezogene Ausgaben für Sachanlagen und immaterielle Wirtschaftsgüter, Weiterbildung, Marketing, Konzeption, Konstruktion, Design sowie Produktions- und Vertriebsvorbereitung“.

Paid-Content-Modelle erfordern Investitionsbereitschaft

Der Investitionsanteil für den Aufbau digitaler Infrastrukturen in klassischen klein- und mittelständischen Medienhäusern dürfte jedoch im Bereich der Gattungen Zeitungen und Zeitschriften durchschnittlich die 10-Prozent-Grenze kaum überschreiten. Da verwundert es nicht, wenn lediglich bei einigen Dickschiffen im deutschen Verlagswesen der Anteil digitaler Geschäftsfelder am Gesamtumsatz eine signifikante Größe erreicht (Axel Springer: 62 Prozent; Hubert Burda: 51 Prozent; DuMont 17 Prozent und Georg von Holtzbrinck 7 Prozent). Eine Schwelle von 10 Prozent mit digitalen Erlösen am Gesamtumsatz gilt vielerorts nach wie vor als „magische“ Hürde…

Daran wird sich kaum etwas ändern, solange die Beitragserstellung auf tönernen Füßen steht und sich in Verlagen die Diskussionen nach wie vor um die Sicherung und den Ausbau der Printproduktion drehen. Selbstredend erwirtschaften die Leser- und Werbemärkte in Zeitungen, Magazinen und Zeitschriften vielerorts den Löwenanteil der Erlöse. Selbstredend muss ihre Zukunft gesichert werden. Wenn aber die Entwicklung neuer und zusätzlicher Geschäftsmodelle nur halbherzig betrieben wird und die Erstellung qualitativer digitaler Inhalte an den erforderlichen Voraussetzungen scheitert, darf sich niemand über das zeitlupenartige Wachstum digitaler Erlöse wundern. Ich stelle in meiner Beratungstätigkeit hierfür sieben wesentliche Ursachen fest, die in ihrer positiven Umkehrung zugleich die Voraussetzungen für eine effiziente und ergebnisorientierte Paid-Content-Produktion sind:

  1. Technische Voraussetzungen schaffen: Redakteure produzieren in nicht wenigen klein- und mittelständischen Verlagshäusern auch heute noch ihre Inhalte ohne Content-Management-Systeme und sind gezwungen, ständig zwischen völlig unterschiedlichen technischen Systemen zu wechseln – da gibt es ein Redaktionssystem für die Printproduktion, ein System für Webinhalte, eine Software zur Erstellung von Newslettern, da gibt es den Facebook- und Twitter-Kanal und eventuell ein weiteres System zur inhaltlichen Befüllung der App. So kann das nichts werden, weil Redakteure damit weiterhin in Channels und nicht in Themenwelten denken. Außerdem geht viel Zeit für den Wechsel von einem System ins nächste verloren, und die Verlockung für nicht besonders technikaffine Redakteure ist groß, Workarounds für den ein oder anderen Workflow zu finden und technische Systeme, die den Verlag bares Geld kosten, schlicht zu umgehen. Die Investition in ein Content Management System, das es ermöglicht, aufgrund einer Systemlogik alle Themen und Inhalte auf einer Oberfläche zu bündeln und in verschiedene Kanäle einzuspeisen, ist daher von großer Bedeutung.
  2. Zielgruppenkenntnis vertiefen: Die erfolgreiche Beitragsproduktion für digitale Medienkanäle bedarf einer aktuellen und umfassenden Zielgruppenanalyse! Wer nicht weiß, wo und wann sich Leser und Nutzer bewegen, welche Inhalte sie lieber in gedruckter Form und welche Themen und Formate sie auf Tablets oder Smartphones vorziehen, wirft Nebelkerzen. Deshalb sind Maßnahmen aus dem Portfolio der qualitativen Marktforschung unumgänglich: Fokusgruppen, Tiefeninterviews, die möglichst präzise Bestimmung der Werte, Haltungen und Interessen der Kunden mit Hilfe von Sinus-Milieus, Limbic Maps und der Erstellung  von Personas. Darüber hinaus muss auch die Redaktion angehalten werden, bei allen Kundenkontakten (Reportagen und Interviews, Messen und Veranstaltungen, Redaktionsbesuchen etc.) alle Informationen über die Bedürfnisse ihrer Kunden zu sammeln und im optimalen Fall methodisch zu dokumentieren.
  3. Online- und Mobile-Texten schulen: Die Erstellung (und Präsentation!) von Inhalten für Websites und -portale, für Newsletter und redaktionelle Mobile-Formate unterscheidet sich grundsätzlich von der redaktionellen Produktion für Zeitungen, Magazine und Printbeilagen. Hier gibt es andere Gesetze und Regeln, die beherrscht und befolgt werden müssen! Das beginnt mit der geschickten Formulierung effektiver Teaser, die Lust auf die Lektüre längerer Textstrecken wecken, reicht über die granulare Strukturierung des Angebots und endet bei der Dramaturgie spannender Schnell-Lese-Straßen. Eine handwerklich nicht saubere Übertragung von Absätzen in Druckerzeugnissen in digitale Kanäle verbietet sich. Richtiges „Texten für Online“ muss geschult und trainiert werden – besonders bei älteren und „klassisch“ ausgebildeten Redakteuren, die eventuell die Produktion für digitale Channels als lästig empfinden.
    Dazu kommt die möglichst präzise Definition der Inhalte mit Hilfe einer Formate/Beitrags-Kanal-Matrix und einer Timeline: Welche Formate und Beiträge eignen sich für welche Kanäle, wie müssen die Inhalte nutzwertig und mehrwertig qualifiziert und spezifiziert werden, um in welchen Angeboten konsumiert zu werden, und – auf Grundlage  welcher Publikationssystematik werden sie veröffentlicht?
  4. Prozesse analysieren und optimieren: Da der gesamte redaktionelle Herstellungsprozess durch die Erweiterung der Publikationskanäle komplexer wird, müssen die Abläufe zur Beitragserstellung auf den Prüfstand gestellt und neu definiert werden. Nicht immer wollen oder können sich Verlage eine personelle Aufstockung der Redaktion leisten. Deshalb ist die Analyse und Optimierung aller Prozesse mit einer genauen Definition von Aufgaben und Zuständigkeiten der redaktionellen Mitarbeiter und der Erstellung von Leistungsprofilen zwingend erforderlich. Daraus ergeben sich für gewöhnlich Personalentwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen, die zielführend sind.  Ansonsten wird die Produktion für digitale Informationsangebote dem Zufall überlassen.
  5. Bereichsübergreifendes Denken und Handeln fördern: Die Produktion von Paid Content erfordert darüber hinaus (nicht immer, aber sehr häufig) einen Eingriff in bestehende Verlagsstrukturen und Hierarchien, da sie abteilungs- und bereichsübergreifendes Denken und Handeln voraussetzt! Das beginnt mit relativ trivialen Kommunikationsabläufen: Solange Verkauf, Marketing und Vertrieb in Medienunternehmen ungerührt aneinander vorbei planen und jeweils nur die eigenen Zahlen und Geschäftsergebnisse vor Augen haben, weiß der eine Bereich nur ungefähr, wohin der andere steuert. Das heißt: Informationen über Kundendaten müssen ausgetauscht werden und transparent vorliegen. Es muss ein gemeinsames Kundenbeziehungs- und Customer-Touchpoint-Management aufgebaut werden, das kundenorientiertes Denken und Handeln selbstverständlich macht. Um crossmediale Angebote erfolgreich zu vermarkten, bedarf es unbedingt der Kollaboration aller Abteilungen, die in der Unternehmenskultur verankert werden muss. Die eifersüchtige Bewahrung von „Herrschaftswissen“ – in der Redaktion über „die Leser“ und/oder im Verkauf über „die Anzeigenkunden“ – wirkt geschäftsschädigend und muss überwunden werden, da der Kunde in seiner Gesamtheit verstanden werden muss: als Leser, Nutzer, Werbender und Geschäftspartner.
  6. Den redaktionellen Mindset prägen: Ebenso gilt es, den Mindset von Redaktionen positiv zu prägen. Ängste vor Veränderungen und neuen Herausforderungen müssen ernst genommen und ihnen motivierende Szenarien entgegengesetzt werden, an denen gemeinsam gearbeitet und gefeilt wird. Denn ein journalistisches Selbstverständnis, das sich bisher möglichen Veränderungen gegenüber verschlossen hat, kann nur über Formen der Partizipation an der Gesamtverantwortung positiv verändert werden. Die Schaffung der notwendigen technischen Voraussetzungen alleine reicht hierbei nicht aus. Das hießt: Alles und alle müssen an einen Tisch!
  7. Change Management initiieren: Letztlich kann die Erstellung marktfähiger Paid-Content-Inhalte nicht „nebenbei“ und parallel zum operativen Tagesgeschäft vorangetrieben werden. Denn es handelt sich um eine strategische und komplexe Aufgabe mit weitreichenden Auswirkungen auf den geschäftlichen Erfolg, auf die Reputation des Medienhauses und seiner Produkte im Markt und auf die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern. Deshalb ist die Initiierung eines Change-Management-Projekts erforderlich – mit allen dazu notwendigen Aufgaben: der Definition eines Projektteams und der Projektleitung, die in den meisten klein- und mittelständischen Häusern für gewöhnlich der Verlagsleitung bzw. Geschäftsführung obliegt, sowie der finanziellen und zeitlichen Budgetierung.

 

 

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