Customer Centricity für Medienunternehmen

Customer Centricity für Medienunternehmen

Beinahe jedes Unternehmen in der Medienbranche proklamiert es mit diesen oder ähnlichen Worten auf seiner Website: „Im Mittelpunkt unseres Denkens stehen unsere Kunden!“ Das Paradigma klingt gut und soll Vertrauen und Interesse wecken. In vielen Fällen aber ist es falsch und schlichtweg „Marketingsprech“. Die Gedanken in den meisten klassischen Medienhäusern Deutschlands kreisen nach wie vor um Produkte – um Zeitungen, Magazine, Websites und Newsletter.

Dabei verweisen dramatisch sinkende Printauflagen, rückläufige Werbeerlöse und der im Branchendurchschnitt noch relativ bescheidene Erfolg mit neuen digitalen Angeboten, dass die hauptsächliche Konzentration auf das Produktportfolio und auf Maßnahmen zu seiner Optimierung alleine nicht zielführend ist. Die Branche braucht eine tief greifende Veränderung in ihrer Unternehmenskultur und in ihrem Selbstverständnis: weg von der Produkt- und hin zu einer konsequenten Kundenzentrierung! 

Methoden und Best-Practise-Beispiele

Hierzu stelle ich in diesem Blog im Zeitraum Oktober bis November 2019 einen umfassenden und praktischen Methodenbaukasten mit konkreten Leitfäden, Checklisten und Best-Practise-Beispielen vor, der in fünf Schritten zur erfolgreichen Customer Centricity führt:

  • Schritt 1: Von Lesern und Nutzern systematisch und beständig auf der Grundlage von Customer Experience, Trackingtools und Big Data lernen und die Learnings in Customer-Journey- und Customer-Touchpoint-Maps handlungsrelevant visualisieren;
  • Schritt 2: Kundensegmente präzise identifizieren, mit Buyer Personas sorgfältig definieren und die Informations- und Servicebedürfnisse im Rahmen eines Integralen Content Managements erfüllen; 
  • Schritt 3: Mit der Einführung eines Kundenvorstands, der Kundentauglichkeitsprüfung und Methoden der Produktentwicklung, in die Kunden direkt einbezogen werden, die Customer Centricity konsequent leben;  
  • Schritt 4: Kunden zu Markenbotschaftern machen: die Marke aufladen, den Faktor Mensch in den Mittelpunkt stellen, für faszinierende Konsum- und Serviceerlebnisse sorgen;
  • Schritt 5: Langfristige Kundenloyalität durch die Organisation von Communities, den Aufbau nützlicher Netzwerke sowie Motivation und Belohnung von Kunden erreichen.

In meiner knapp zehnjährigen Beratungstätigkeit für Medienhäuser im Anschluss an meine vorhergehende Arbeit im Verlagsmanagement und in Chefredaktionen für Wirtschafts- und Fachtitel bin ich häufig fünf großen Defiziten begegnet:

  • Unzureichender Perspektivenwechsel: Redaktionen recherchieren, texten und publizieren für sich selbst und für eine relativ eng umgrenzte Klientel. Was „Qualität“ ist, definieren sie nach eigenen Kriterien und aus eigener Perspektive. Was der Kunde als Leser und Nutzer tatsächlich erwartet – das vermutet man zu wissen, weil man Teil der Community ist. Wissen über Kunden und die Erwartungen von Zielgruppen wird nicht systematisch gesammelt und dokumentiert, sondern als gegeben vorausgesetzt. 
  • Veraltetes Wissen von Zielgruppen: Publisher sowie Führungskräfte in MediaSales, Marketing und Vertrieb, die ihre Kenntnisse vom Kunden hingegen als unzureichend oder nicht mehr aktuell einschätzen, sind häufig gezwungen, ihr Tagesgeschäft auf Grundlage veralteter Zielgruppenanalysen und Marktforschungsergebnisse zu erledigen. In kleineren Häusern können diese durchaus zehn Jahre und älter sein. Investiert wird schwerpunktmäßig in Distributionstechnik wie Produktions- und Content-Management-Systeme (CMS), nicht aber in Technologien, die erst die Grundlage einer erfolgsversprechenden Distribution von Inhalten bilden.
  • Fehlender Connex zwischen Nutzer- und Werbemärkten: Dort, wo darüber hinaus auch moderne Customer-Relationship-Managementsysteme (CRM) aufgebaut werden, fehlt häufig der Connex zwischen Werbe- und Nutzermärkten: Wertvolle Erkenntnisse über unterschiedliche Anspruchserwartungen differenzierter Kundensegmente werden nicht oder nur unzureichend zwischen Redaktion(en), MediaSales, Marketing, Vertrieb und Produktmanagement ausgetauscht.
  • Engineering vor Customer Knowledge: Bei schrumpfenden Erlösen werden Maßnahmen zur Optimierung von Medienprodukten im Rahmen eigener Kompetenzen und Potenziale und häufig lediglich als unmittelbare (und mitunter aktionistische) Antwort auf steigenden Ergebnisdruck initiiert. Kunden werden in der Regel nicht oder nur mangelhaft in die Optimierungsprozesse einbezogen, mittel- und langfristige Strategien mit konkreten Zieldefinitionen zur Markentpositionierung und -führung fehlen bisweilen komplett. 
  • Rationalisierung und Deinvestition: Kontinuierlich sinkende Marktanteile werden beispielsweise in Zeitungsmärkten mitunter kampflos hingenommen und mit generellen Schrumpfungsprozessen in der Medienbranche begründet. Unter Verweis auf die Saturierung von Medienmärkten und die Position im Produktlebenszyklus wird deinvestiert und verstärkt auf Kostenoptimierung sowie Rationalisierungs- und Automatisationsprozesse gesetzt. Infolge des Rückzugs des „Faktor Mensch“ wird die Verbindung zu Lesern und Nutzern und die Kundenloyalität zusätzlich geschwächt. Digitaliserungsstrategien alleine sind nicht zielführend.

Der US-amerikanische Unternehmer und Gründer der landesweit größten Supermarktkette Walmart, Sam Walton (1918 – 1992), soll gesagt haben: „There is only one boss: the customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.“ Damit trifft er zweifelsohne den Kern jedes Geschäftsmodells: den Kunden. Wenn dieser vom Nutzen und/oder von der Qualität der Produkte und Dienstleistungen nicht überzeugt ist, ordert er seltener, in geringerem Umfang, beim Wettbewerb – oder er verzichtet völlig darauf. 

Die Angebote der Medienbranche

Das bringt mich zu zwei wesentlichen Fragen:

  • Wer sind wir? und:
  • Was können wir, was bieten wir an?

Medienunternehmen bieten vor allem zweierlei: Informationen und Services. Bei Informationen haben wir zum einen das Problem, dass vieles kostenlos im Internet zu haben ist. Natürlich ist das Wasser, mit dem Publisher im Netz ihre Angebote abkochen, häufig sehr dünn. Sich im Zweifel darauf zu verlassen, kann in die Irre führen: Aktualitäts- und Plausibilitätsnachweise fehlen, die Informationen wurden nicht recherchiert, sondern per Copy and Paste auf die eigene Website übertragen, Google belohnt die Befolgung von SEO-Kriterien und nicht unbedingt die Integrität von Informationen etc. Trotzdem scheint das manche Nutzer nicht zu scheren: wofür bezahlen, was auch kostenlos zu haben ist?

Informationen: Zum Nulltarif oder inflationär

Zum anderen hat die „Währung“ Information an Wert verloren, weil sie inflationär verteilt wird: in immer höheren Dosen, immer häufiger und über immer zahlreichere Kanäle. Selbst „spitze“ Zielgruppen in Fachmedienmärkten, in denen Nutzen und Notwendigkeit von Informationen für die eigene Geschäftstätigkeit am augenscheinlichsten sind, klagen Unternehmer und Manager über den Information Overflow und verweisen auf den Stapel an Fachzeitschriften, der über die Wochen auf ihren Schreibtischen wächst und am Monatsende nicht selten ungelesen in der Ablage verschwindet. Noch eine weitere Sonderausgabe, ein Newsletter, eine App? „Bitte nicht!“

Das alles hat die Mediennutzung von Konsumenten tiefgreifend verändert. Viele lesen und reflektieren nicht mehr, sondern scannen lediglich oberflächlich über gedruckte Seiten und hochauflösende Monitore. Ohne die Wahrnehmung stimulierende Reize aussagekräftiger Bilder oder Videos gelangen Texte mitunter kaum noch über die Aufmerksamkeitsschwelle. Die Nützlichkeit von Informationen muss doppelt und dreifach belegt werden und sich in Sekundenbruchteilen motivierend erschließen – sonst heißt es: Klick und weg.

Services müssen zum Informationscharakter passen

Deshalb haben viele Unternehmen seit langem Dienstleistungen für sich entdeckt, die sie Lesern und Nutzern über die nackte Information hinaus bieten. Vom Corporate Publishing über Paid-Content-Modelle, Veranstaltungs- und Messeservices bis zu Club-Mitgliedschaften inklusive der Teilhabe an preisreduzierten Konsumangeboten befreundeter Unternehmen in der Privatwirtschaft. Dabei müssen die Serviceangebote jeweils zur Marke des Medienprodukts und zu seinem Informationscharakter passen sowie plausibel und konkurrenzfähig sein – Voraussetzungen, die nicht immer erfüllt werden und manche Angebote beliebig und daher nicht überzeugend genug erscheinen lassen.  

Das heißt, Hand auf’s Herz: Die Medienbranche handelt mit Produkten und Dienstleistungen, die vielerorts als nice to have, aber häufig nicht oder auch nicht mehr als must have betrachtet werden. Als inflationär, nicht (mehr) jedoch als einzigartig. 

Neue Chancen durch die Organisation von Netzwerken und Communities

Umso wichtiger ist es, den Kunden in den Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit zu stellen, seine Ansprüche und Erwartungen, seine Einstellungen, Werte und sein Verhalten möglichst präzise zu untersuchen und uns daran konkret zu orientieren. Davon bin ich fest überzeugt: Ohne Customer Centricity kann es keinen nachhaltigen Erfolg mehr geben!

Deren Methoden können über den passgenauen und möglichst individuellen Zuschnitt von Informationen und Services hinaus zu neuen geschäftlichen Chancen führen: zur Organisation von Netzwerken und Communities. Wenn Medien sich als Teil solcher Netzwerke verstehen und über ihre Publikations- und Kommunikationsplattform zugleich die Interessen und Bedürfnisse unterschiedlicher Interessengruppen bündeln und diesen den Zugang zum Netzwerk verschaffen, entstehen neue Geschäftsmodelle, die sich nicht auf den Abschluss von Abonnements und Werbeverträgen beschränken. Detaillierte Informationen und Praxisbeispiele hierzu biete ich in Schritt 5 des Methodenbaukastens.

Im nächsten Beitrag in diesem Blog geht es zunächst um Grundlagen der Customer Centricity: Customer Experience und Big Data sowie um Customer-Journey- und Customer-Touchpoint-Maps.

Integriertes Content Management für Fachmedien

Integriertes Content Management für Fachmedien

Fachmedien folgen eigenen Gesetzen. Nutzer- und Werbemärkte sind enger miteinander verzahnt als im Publikumsbereich, da Nutzer häufig auch Werbekunden, und Werbekunden immer auch Nutzer sind. Deshalb müssen Content Strategien in Fachverlagen für beide Anspruchsgruppen in einem differenzierten Content Management strategisch integriert werden.

Hierbei geht es zuvorderst nicht um Technik, die etwa ein Content Management System (CMS) Redaktionen zur Inhalteproduktion und -distribution über mehrere Kanäle zur Verfügung stellt oder um die Programmierung elektronischer Schnittstellen zwischen einem CMS und einer Kundendatenbank respektive einem Customer Relationship Management System (CRM). Es geht vielmehr um ein Denkmodell und eine Methode, die redaktionelle Contentproduktion und verkäuferisches Content Marketing auf einer gemeinsamen Grundlage integriert.

Diese methodische Grundlage, die Sie hier downloaden können, sollte grundsätzlich in der Inhalteproduktion verwendet werden, und zwar sowohl in der Redaktion als auch in MediaSales und Marketing. Im einzelnen lässt sie sich nutzen 

  • zur Analyse, Überprüfung und Optimierung der Zielgenauigkeit in der redaktionellen und werblichen Inhalteproduktion sowie
  • zur gemeinsamen Planung und Abstimmung der redaktionellen Produktion mit Marketingkampagnen.

Dabei gehen wir grundsätzlich in 4 Schritten vor:

  • Zunächst wird die Zielgruppe präzise identifiziert. Dazu werden die Kernzielgruppe und die Teilzielgruppen festgelegt und ausdifferenziert. Im Anschluss daran wird untersucht, welche  Mediennutzungsgewohnheiten die unterschiedlichen Zielgruppensegmente zeigen, um Inhalte in den Kanälen zu präsentieren, in denen die jeweiligen Kunden sie erwarten und gerne nutzen.
  • In einem zweiten Schritt befassen wir uns mit den Inhalten selbst und fragen: Aus welchen Themenwelten publizieren wir, welche Einzelthemen ergeben sich daraus, werden größere Themen eventuell filettiert und über Storyboards crossmedial miteinander über verschiedene Kanäle verknüpft – und welche Beitragsformate eignen sich für welche Themen?
  • Anschließend legen wir fest, in welchen Medienkanälen die Inhalte ausgespielt und eventuell kanalübergreifend verknüpft werden. Dabei orientieren wir uns an den potentiellen Kriterien für die Auswahl der Kanäle.
  • Letztlich legen wir die Publishing Timeline fest und definieren, zu welchem Zeitpunkt und über welche Zeiträume welche Contents in welchen Kanälen ausgespielt werden – und „synchronisieren“ die redaktionelle Inhalteproduktion mit werblich-verkäuferischen Content-Marketing-Aktionen. Erforderlich hierzu ist, neben der Anwendung der gleichen methodischen Grundlage, eine transparente Inhalte- und Aktionsplanung von Redaktion und MediaSales.   

Sieben Gründe, die für ein bereichsübergreifendes und integriertes Content Management sprechen:

1. Beratungsaufträge zeigen, dass in Fachverlagen mitunter noch keine bereichsübergreifende  Inhalte- und Aktionsplanung existiert. Redaktion und MediaSales agieren parallel – aber nicht synchron. Besonders ärgerlich ist das in der Kommunikation mit Werbekunden, die zugleich Nutzer des Mediums sind, wenn verkäuferische und werbliche Aktionen im Widerspruch zu langfristigen redaktionellen Planungen stehen.

2. Die gemeinsame Kommunikation und Präsentation im Markt mit definierten und abgestimmten Zielen zwischen allen Verlagsabteilungen ist heute hingegen zwingend notwendig, da die Informationsdichte in Fachmedienmärkten beständig wächst. Heute werden etwa 5.500 Fachmedientitel gelistet. Für beinahe jede Branche bieten Fachverlage mehrere Titel an, die miteinander in hartem Wettbewerb stehen und sich den beständig kleiner werdenden Kuchen teilen.

3. Dazu haben Fachverlage mit einem ausufernden Wechselversand und über lange Zeit kostenlosen Informationsangeboten im Internet beigetragen. Als Reaktion auf mangelnde Reichweiten und/oder eine nicht zufrieden stellende Präsentation im Markt haben Werbekunden überdies individuelle Kommunikationsstrategien mit eigenen Kundenzeitschriften, Customer-Apps und Hausmessen entwickelt, die den Wettbewerb für Fachmedien weiter verschärfen. Die Individualisierung der Kundenkommunikation generiert aus Sicht von Werbekunden Vorteile über die Customer Journey und entspricht einem signifikanten Rückzug nicht weniger Branchenakteure aus der Messepräsentation und deren Ersatz durch Hausmessen oder Tage der „Offenen Tür“. 

4. Überdies führt die voranschreitende Digitalisierung von Fachmedien zu einer zusätzlichen Erweiterung und Verdichtung des Informationsangebotes, da Verluste im Printgeschäft bei Leser- und Anzeigenmärkten in der Regel (noch?) nicht kompensiert werden können und Fachverlage deshalb auf Diversifizierungsstrategien setzen.

5. Um bei dieser Informationsflut und Informationsdichte durchzudringen und die nötige Aufmerksamkeit von Nutzern und Werbekunden zu generieren, müssen alle publizierten Inhalte in einen strategischen Gesamtzusammenhang eingeordnet werden.  

6. Beide Contentstrategien können sich gegenseitig stützen und verstärken. Redaktionelle Contentstrategien profitieren durch die stärkere Einbeziehung von Werbekunden in die Themenentwicklung und die Erweiterung ihres Blickwinkels, werbliche Contentstrategien profitieren hingegen besonders von einer längerfristigen gemeinsamen Inhalteplanung, die Marketern regelmäßig Gelegenheiten zur Kontaktaufnahme mit Werbekunden verschafft. Dabei ist ein integriertes Content Management auch eine Antwort auf den Umstand, dass nach aktuellen Erhebungen mehr als 40 Prozent aller Online-Nutzer Adblocker einsetzen und sie werbliche Informationen schlichtweg nicht mehr erreichen. 

7. Nicht wenige Fachverlage haben sich von der Einführung eines Produktmanagements die Lösung dieser Probleme erwartet. ProduktmanagerInnen sind damit beauftragt, einen 360-Grad-Blick auf das Publishing zu haben und die redaktionelle Inhalteproduktion und -distribution mit werblichen und vertrieblichen Aktivitäten strategisch zu verbinden und auf diese Weise Medienprodukte weiterzuentwickeln und neue Optionen zu schaffen. Diese bereichsübergreifende Produktverantwortung und -entwicklung ist gewiss ein richtiger Ansatz, hängt im Einzelfall jedoch stark vom Rückhalt des Produktmanagements in der Führungshierarchie, von der eigenen Durchsetzungsfähigkeit und Innovationskraft, vom Mindset in Redaktion(en), MediaSales und Vertrieb und von der technischen Infrastruktur ab. Häufig bleiben die Ergebnisse im Produktmanagement deshalb hinter den Erwartungen zurück.
Ein methodisches und zwischen Redaktion und MediaSales synchronisiertes Content Management stellt das Produktmanagement dagegen auf eine stabile organisatorische Grundlage. 

Die Aufmerksamkeitsschwelle überwinden!

Um einem eventuellen Missverständnis an dieser Stelle vorzubeugen: Es geht nicht um die bloße Förderung des verkäuferischen Erfolgs. Es geht um eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden und die Vergrößerung der Chance, über die immer höher liegende Aufmerksamkeitsschwelle der Medienkonsumenten zu gelangen.  

Selbstverständlich müssen redaktionelle und werbliche Inhalte auch weiterhin deutlich  voneinander getrennt werden. So können beispielsweise in einem Online-Feature der Redaktion mit Interviews, Unternehmensporträts, Erklär-Videos und Marktübersichten über die Neuheiten auf einer Messe nicht zugleich auch die Banner von Messe-Ausstellern geschaltet werden, über die im Feature berichtet wird. Derart plumpe Kopplungsgeschäfte verbieten sich nicht nur aus rechtlichen, sondern auch aus strategischen Gründen, da zugunsten eines kurzfristigen Verkaufserfolgs langfristige Reputation im Markt, sowohl bei Nutzern als auch bei Werbekunden, verspielt werden würde.

Team-Insights: alles andere als „softe“ Informationen

Team-Insights: alles andere als „softe“ Informationen

Führungskräftetrainings und Seminare zum Thema Mitarbeiterführung sind unbeliebt. Geschäftsführer geben lieber Geld in Weiterbildungsbudgets für Seminare und Workshops, in denen die Verwendung von technischen Systemen und die Digitalisierung von Produktionsprozessen sowie die Optimierung von Workflows geschult werden. Führungsthemen gelten als „soft“. Die Kenntnis und die Beherrschung von Methoden der Mitarbeiterführung werden bei der Vergabe von Managementpositionen häufig als selbstverständlich vorausgesetzt.

Mangelnde Kommunikation gefährdet Ziele und Ergebnisse

Dass diese Sichtweise nicht richtig ist, zeigt der Alltag in Unternehmen. Allzu häufig gefährden mangelnde Kommunikation im Team und fehlendes Verständnis für Mitarbeiter die Erreichung von Zielen und Ergebnissen. Praktikable Führungsmethoden ergeben sich, ebenso wie effiziente Content Strategien, nicht von selbst; sie müssen geschult und trainiert werden. So wie auch Lehrer nicht didaktisches Wissen und pädagogisches Geschick in die Wiege gelegt bekommen, sondern erfahren und lernen müssen.

Kein technisches System ist so komplex wie der Mensch

Doch auch Berater umschiffen bei der Erledigung ihrer Aufträge gerne das Thema „Mensch“. Im Coaching von Modellen und Systemen fühlen sie sich sicher, diese funktionieren auf der Grundlage logischer Strukturen. Überdies lassen sich Modelle und Systeme für die Mehrfachverwendung problemlos schablonieren und duplizieren – der Recherche- und Anpassungsbedarf ist gut kalkulierbar und muss von Fall zu Fall lediglich leicht skaliert werden. Damit kann Geld verdient werden, ohne die Beratung von Kunden allzu individuell gestalten zu müssen. Wenn Mitarbeiter mit neuen Systemen und Verfahren nicht zurecht kommen und/oder sich nicht die prognostizierten Ergebnisse einstellen – dann liegt das aus Sicht der meisten Berater nicht am System und nicht am Training, sondern an der Qualifikation oder Motivation der Mitarbeiter selbst.

Oft genug ist das schlichtweg falsch. Die menschliche Natur ist komplex, viel komplexer als jede Technik und jedes Verfahren. Am offensichtlichsten wird das bei Change-Management-Aufträgen in Unternehmen. Der große Menschenkenner und russische Schriftsteller Fjodor M. Dostojewski hat einmal gesagt: „Vor nichts fürchtet sich der Mensch so sehr wie vor Veränderungen.“ Auf den ersten Blick irrational wirkende Verhaltensmuster wie beispielsweise die Vermeidung oder Denunziation der geplanten Optimierung von Workflows sind deshalb nicht selten.

Ohne Motivation keine Veränderung!

In solchen Fällen mangelt es vor allem an der nötigen Motivation: ohne Motivation keine Veränderung! Dabei entsteht Motivation aus Erkenntnis, Einsicht und aus der Bereitschaft, Dinge anders zu tun und neue Möglichkeiten auszuprobieren.

Sowohl Geschäftsführer und Manager als auch Berater haben dabei jedoch nur dann Erfolg, wenn sie sich mit ihren Teams beschäftigen und sich für die Erfahrungen und persönlichen Einstellungen von Mitarbeitern interessieren. Dazu ist eine konkrete TeamAnalyse erforderlich, die aus fünf einzelnen Schritten besteht.

Denn Systeme, Techniken und Verfahren sind von und für Menschen gemacht – nicht umgekehrt!

Überzeugende Content-Strategien sichern den Erfolg beim Leser

Überzeugende Content-Strategien sichern den Erfolg beim Leser

Jeder Publisher, der seine Inhalte über mehrere Medienkanäle anbietet, benötigt eine Content-Strategie. Denn die Nutzung der Kanäle unterscheidet sich sowohl hinsichtlich ihrer Art und Intensität als auch in ihrem Zeitpunkt. Während Zeitungen und Zeitschriften überwiegend in Ruhephasen gelesen werden, zu Hause, bei Pausen am Arbeitsplatz und bei Fahrten mit Öffentlichen Verkehrsmitteln, werden News und schnell konsumierbare Texte auf dem Smartphone gecheckt. Deshalb müssen Publizisten wissen, wann und wo ihre Leser erreichbar und willens sind, sich mit ihren Inhalten zu beschäftigen – und in welcher Form diese Inhalte präsentiert werden müssen, um attraktiv zu sein.

Over-newsed – but under-informed

Dies gilt um so mehr, als der Digital News Report für die Nachrichtenagentur Reuters vor kurzem ermittelt hat, dass Publisher den größten Teil ihrer Reichweite lediglich über drei Kanäle erzielen: Social, Search und über direkte Zugriffe. Diese, beispielsweise in Form von Paid Content, werden jedoch nur dann von Medienkonsumenten bezahlt, wenn sie davon überzeugt sind, vollwertig über digitale Kanäle informiert zu werden, auf die sie via Smartphone oder Tablet Zugang haben. Und auch nur dann greifen sie zu rabattierten Print-Digital-Bundles!  

Content-Managern wird gelegentlich vorgehalten, sie seien dafür verantwortlich, dass sich Medienkonsumenten over-newsed but under-informed fühlten. Ihre Schuld sei es, dass das durchschnittliche Qualitätsniveau der medialen Inhalte bei zugleich rasant steigender Menge immer geringer werde. Es könne ja auch gar nicht gut gehen, dass Redaktionen und Publisher in Unternehmen und Organisationen heute gezwungen seien, nicht wie in der seligen Vor-Internet-Zeit nur für eine Zeitung, ein Magazin oder einen Sender zu produzieren, sondern ihre Inhalte in alle möglichen zusätzlichen Kanäle posten müssten. Das sei einfach zu viel, das überfordere die Menschen. Overkill!

Entscheidend ist nicht nur, wie etwas publiziert wird, sondern auch wann und wo!

So also ist wieder einmal der Bote an der schlechten Nachricht schuld – und nicht der Verursacher. Denn dieser – Verlage, Kommunikationsabteilungen und Funkhäuser – hat über Jahrzehnte nicht nur dafür gesorgt, dass die in gedruckter oder gesendeter Form bereits in die Welt gebrachten Inhalte noch mehrfach „eins zu eins“ ins Netz gestellt wurden. Und falls dem  Medienkonsumenten diese wundersame Fisch-und-Brot-Vermehrung tatsächlich entgangen sein sollte, bemerkt er heute im Netz, wie redundant beispielsweise bei Nachrichtenportalen die Auswahl von Themen, ihre Aufbereitung und Präsentation ist. Denn im Netz kann der Konsument  gut vergleichen, was bei gedruckten Ausgaben nur Medienforscher tun. Und häufig kommt er zum Schluss, dass ihm alter Wein in neuen Schläuchen kredenzt wird, für den er dann auch noch zusätzlich bezahlen soll. 

Auch die Umbenennung von Reportagen, Nachrichten und Unternehmensberichten in den anglisierten Fachbegriff „Content“ trägt wohl keine Schuld daran, dass die Auflagen besonders bei Zeitungen und Publikumszeitschriften weiter in den Keller rauschen. Die Aufmerksamkeit sollte eher darauf gerichtet werden, ob alle Beiträge tatsächlich den Informationserwartungen der Leser und Nutzer entsprechen – und ob diese ihre Informationen jeweils in den Kanälen finden, wo sie diese gerne erhalten würden.

Die klassische Aufgabe einer Content-Strategie besteht aus fünf Arbeitsschritten:

1. Genaue Definition der Zielgruppe(n) mit ihren Informations- und Nutzungserwartungen.
2. Formulierung der präzisen Zielgruppenansprache auf Grundlage der Contentformate, die verwendet werden sollen (ein Facebook-Post ist völlig anders aufgebaut und funktioniert anders als ein redaktioneller Beitrag in einem Fachmedium).
3. Definition des Themen-Portfolios für die Kanäle, die bespielt werden sollen.
4. Aufbau einer crossmedialen Architektur: Die in unterschiedlichen Kanälen publizierten Inhalte sollen aufeinander verweisen und sich in ihrer Wirkung gegenseitig verstärken. Bei größeren Themen bieten sich Storytelling-Tools an, mit deren Hilfe Publisher das jeweilige Thema filettieren, in einem Storybook szenisch scribbeln und auf die Kanäle verteilen.
5. Letztlich muss eine Timeline erstellt werden, die die Zeitpunkte der Veröffentlichung jeweiliger Inhalte vorgibt. 

Ohne diese Strategie ist es heute beinahe hoffnungslos, im Informationsoverload wahr genommen zu werden. Darüber hinaus bieten sich Möglichkeiten, über Service- und Interaktionsangebote Leser und Nutzer an der Aufbereitung und der Weiterentwicklung von Themen zu beteiligen. Hierbei können Redakteure in Verlagen ganz erheblich von Content-Marketern lernen.

Content-Marketer machen es vor, wie es funktioniert

Nur ein Beispiel: Die traditionelle Baumarktkette Hornbach hat eine intelligente und erfolgreiche Content-Marketing-Strategie entwickelt, die nicht die eigenen Produkte in den Vordergrund stellt, die in den Märkten erworben und in den Shops geordert werden können, sondern Themenwelten. Diese Themenwelten, die über den Menüpunkt „Projekte“ auf der Homepage der Baumarktkette aufgerufen werden können (https://www.hornbach.de) bestehen aus Schwerpunkten wie beispielsweise „Bad planen“, „Tapezieren“, „Wände mauern“ oder auch „Haustiere halten“. Unter jedem Projekt finden sich umfangreiche Schritt-für-Schritt-Anleitungen, Videotutorials und zahlreiche Informationen rund um den Themenschwerpunkt. Wie gut dieses Angebot bei den Kunden ankommt, zeigen die Klickzahlen der Tutorials, die mittlerweile im sechsstelligen Bereich liegen. Darüber hinaus können Kunden persönlichen Rat bei Experten in Chats einholen und sich untereinander austauschen. Wie „tickt“ die Content-Marketing-Strategie von Hornbach?

  • Das Unternehmen kennt die Psychologie seiner Kunden,
  • versetzt sich bei jedem Projekt konsequent in sie hinein, 
  • hat Serviceleistungen entwickelt, die den Kunden einen tatsächlichen Mehrwert bieten,
  • stellt nicht die eigenen Produkte in den Vordergrund, sondern das „Machen“
  • und schafft so ein umfassendes Erlebnis, das weit über den Kauf eines Produkts hinausgeht.

Die wesentlichen Learnings für Verlage:

Content-Marketer zäumen das Pferd nicht von hinten auf. Das heißt: Die Bedürfnisse der Kunden – und damit die Kunden selbst – stehen am Anfang jeder Innovationsstrategie, und nicht das Produkt! Wie häufig beginnt in Zeitungs- und Zeitschriftenhäusern auch heute noch die Diskussion mit der Frage: „Wie können wir unsere Produkt attraktiver und damit erfolgreicher machen?“ Und wie oft endet die Diskussion zum Beispiel mit der Feststellung: „Wir brauchen eine App!“ Darin drückt sich die Überzeugung aus, dass „Wir“ jeweils genau wissen, was der Kunde will. Tatsächlich? Ich erlebe immer wieder Chefredakteure, die zugeben, ihre Kunden nicht wirklich und nur oberflächlich zu kennen.

Die Leser sind keine „Masse“

Lassen wir den US-amerikanischen Journalismus-Professor Jeff Jarvis noch eins draufsetzen. Er sagt: „Ich glaube immer noch, dass die Zukunft der Medien in ihrer Relevanz und in ihrem Nutzwert liegt. Das bedeutet, wir müssen Menschen in unserer Region kennen. Sie sind keine anonyme Masse. Mit dem Tod des Gutenberg-Zeitalters kommt der Tod der Idee, das unsere Leser eine Masse sind.“

In dieselbe Kerbe schlägt Frederick Fischer in seinem Essay „Werteorientierte Digitalisierung“, das er im Rahmen des Digital Journalism Fellowships an der Hamburg Media School publiziert hat. Fischer beobachtet richtigerweise, dass Verlage ihren Fokus auf digitale Abos stellen, schließt daran aber die Forderung an: „Gerade wenn die Mitgliederfinanzierung aber eine tragende Säule des Geschäftsmodells werden soll, müssen sich Verlage stärker um die Bedürfnisse der Leserinnen und Leser (sowie nicht zuletzt der eigenen Mitarbeiter) kümmern.“

Der Schlüssel zum Kunden ist die Kommunikation!

Mit mangelhafter Kundenkenntnis räumt eine professionelle Content-Strategie auf. Sie zwingt Publisher in Medienhäusern und Verlagen, ihre aktuelle Kundenkommunikation auf den Prüfstand zu stellen und ein Verhalten abzulegen, dass allzu häufig noch nach dem Motto funktioniert: „Vogel friss, oder stirb!“ Und dazu gehört letztlich auch, sich endlich auf die Macht des Digitalen einzulassen, sie als Chance zu begreifen und nicht als lästiges Beiwerk zur gedruckten Ausgabe. So fordert Michael Haller, Leiter des Europäischen Instituts für Journalismus- und Kommunikationsforschung in Leipzig, seit Jahren, den Primat von Print zu überdenken: „Solange Medienhäuser ihre journalistische Informationsleistung online verschenken, geht es mit dem Journalismus abwärts, weil seine Gegenfinanzierung fehlt.“

Und „verschenkt“ werden Online-Inhalte tatsächlich, wenn sie nicht in überzeugende Content-Strategien eingebunden werden.

„Schöne“ Geschichten…

Zuletzt gilt es noch mit einem Vorwurf aufzuräumen, der sinnvolle (und überlebenswichtige!) Content-Strategien in eine Gegenposition zum sogenannten „Qualitätsjournalismus“ bringt. Die „schöne“ oder „runde“ Geschichte sei doch das eigentliche Ziel allen journalistischen Strebens, und die harte Währung, die den Wert redaktioneller Arbeit monetarisiere. Der frühere Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins Capital, Ralf-Dieter Brunowsky, meint dazu: „Der sogenannte Qualitätsjournalismus, für den Leser bitte zahlen sollen, ist eine gern gepflegte Illusion der Branche. Die ‚schöne Geschichte‘ ist ein journalistischer Begriff, den Leserinnen und Leser nie benutzen.“ Eventuell sollte man darüber gerade in der Post-Relotius-Ära nachdenken.

Und auch eine überzeugende Content-Strategie kann eine „schöne Geschichte“ werden! Besonders dann, wenn sie sich am Ende des Tages tatsächlich monetarisieren lässt.

Der SPIEGEL-GAU: ein Weckruf für die Branche

Der SPIEGEL-GAU: ein Weckruf für die Branche

Der „Fall Claas Relotius“ beim SPIEGEL ist ein Schlag in die Magengrube. Ein Schlag, dessen Nachwirkungen das Ansehen des Journalismus allgemein und viele Journalisten in ihrer persönlichen Glaubwürdigkeit erschüttern wird.

Und dieser Schlag kommt zur Unzeit. Ausgerechnet in einer Zeit, in der Journalismus von Rechtspopulisten und Extremisten jedweder Couleur vielerorts als „systemverordnet“ denunziert und verdächtigt wird, vor allem Fake-News zum Nutzen des sogenannten Establishments in die Welt zu setzen. 

Ein Fest für Verschwörungstheoretiker

Ausgerechnet in einer Zeit, in der die Pressefreiheit weltweit gefährdet ist und Journalisten in vielen Ländern dieser Erde Leib und Leben riskieren, um zu berichten, was tatsächlich hinter den Theaterkulissen schmieriger Autokratien und in den Gefängnissen harter Diktaturen geschieht. 

„Lügenpresse“? Jawoll, immer fest druff! Ein Fest für Verschwörungstheoretiker.

Die unglaubliche Dreistigkeit, mit der ein vielfach ausgezeichneter und mit Preisen überhäufter „Reporter“ diese Institution unter den seriösen Nachrichtenmedien der Welt geradezu vorgeführt hat, ist aber nur die allzu offensichtliche Oberfläche der Geschichte, die der SPIEGEL mit aufklärerischer Attitüde selbst entblößt. Die andere rührt tiefer.

„Sagen, was ist“

Sie verweist darauf, wie sehr das Geschäft mit journalistischen Inhalten, mit News, Daten und Fakten aller Art, mit Interviews, Reportagen und Features tatsächlich zu einem Business geworden ist, das weitaus mehr auf die Gesetze der Ökonomie hört, denn auf den von SPIEGEL-Gründer Rudolf Augstein selbst formulierten Anspruch, zu „sagen, was ist“. Kann es sein, dass bisweilen nicht die Essenz der Wahrheit und die Wahrhaftigkeit der Recherche die Qualität im viel zitierten „Qualitätsjournalismus“ definiert, sondern sprachliches Ausdrucksvermögen und die metaphorische Gewalt kunstvoll gedrechselter Sätze? 

Gute und spannende Geschichten sind die Währung der Nachrichtenbranche. Sie lassen sich versilbern und die Journalistenpreise, die dafür aufgerufen werden, zahlen unmittelbar mit steigenden Verkaufszahlen und mittelbar mit wachsendem Ansehen in die Kassen von Medienhäusern ein. Wenn aber das Storytelling für Journalisten auch im Rahmen der digitalisierten und multimedialen Inhalteproduktion im Vordergrund steht, um ihre Beiträge im immer härter werdenden Wettbewerb am Kiosk, in den Zeitschriftenmärkten und im Internet zu verkaufen, kann die Grenze zwischen Wahrheit und Fiktion fließend werden.

Alter Wein in neuen Schläuchen

Deshalb ist der „Fall Claas Relotius“, dessen Aufarbeitung im SPIEGEL sich selbst wie der neue Forsyth, Grisham oder Le Carré liest, nicht nur ein GAU für den Journalismus allgemein und das stolze Nachrichtenmagazin aus Hamburg im besonderen, sondern auch ein Weckruf für die ganze Branche. Seien wir ehrlich: Wie oft werden redaktionelle Inhalte unter dem Schlachtruf „Content is King“ vielerorts als alter Wein in neuen Schläuchen über alle denkbaren Medienkanäle als originäre Leistung mehrfach angeboten und verkauft? Wie selten ist mittlerweile die aufrichtige und nachweisliche Trennung zwischen redaktionellen Beiträgen und verkäuferischen Intentionen geworden? Wie leicht wiegen mitunter unangenehme journalistische Recherchen im Wettstreit mit wirtschaftlichen Interessen? 

Nein, all das kann nicht zur Entlastung für das Fehlverhalten eines einzelnen Journalisten dienen und hat auch nichts mit der Erfindung von Personen und der „Verdichtung“ realer Informationen zu griffigen Storys zu tun. Aber es schärft den Blick auf das, was wir in der Medienbranche tun und wofür wir es tun. Journalistische Beiträge, „Geschichten“ und News, sind eben nicht nur Produkte, die nach marktwirtschaftlichen Gesetzen an den Nachrichtenbörsen dieser Welt gehandelt werden und mehr oder weniger Geld in die Kassen spülen, sondern sie gehören zum „Kitt“ westlicher Gesellschaften, die vom freien öffentlichen Diskurs leben. Dazu müssen journalistische Informationen authentisch, wahrhaftig und relevant sein. 

Journalismus: das Kerngeschäft der Branche

Zugleich bildet ihre Beschaffung, Aufbereitung und Präsentation das Kerngeschäft der Branche, die sich allzu leicht von technologischen Innovationen und institutionellen Debatten ablenken lässt und viel zu häufig um sich selbst kreist. Und lediglich diese journalistische Information, falls sie tatsächlich authentisch, wahrhaftig und relevant ist, schafft Legitimation und Vertrauen in Medien, das diese dringender benötigen als je zuvor. 

Der „Fall Claas Relotius“: ein Weckruf, der zwar zur Unzeit, aber hoffentlich noch zur rechten Zeit erfolgt.

Gespräch über die Lage der Regionalzeitung: Gespräch mit Max

Gespräch über die Lage der Regionalzeitung: Gespräch mit Max

Diskussionsstoff: Das folgende „Interview“ fasst Wortmeldungen vieler Redakteure aus deutschen und österreichischen Regionalzeitungen zusammen, die ich in meiner Tätigkeit als Medienberater sowie in Workshops und Seminaren in den vergangenen drei Jahren gesammelt habe. Max, Politik-Redakteur beim Tagblatt in XY, dient als Avatar seiner Kollegen. 

Interviewer: Hallo Max! Macht dir dein Job Spaß – trotz alledem?

Max: Ja, „trotz alledem“. Obwohl wir immer weniger Leser erreichen, obwohl wir mit weniger Vollzeit arbeitenden Kollegen und Kolleginnen immer mehr wegschaffen müssen, und obwohl ich den Eindruck habe, dass wir für ein Publikum arbeiten, das sich in weiten Teilen überhaupt nicht mehr dafür interessiert, was wir tun.

So schlimm? Hört sich nicht gut an…

Schlimm? Na ja, schön ist es jedenfalls nicht, wenn du mal einen Blick auf die IVW-Zahlen wirfst. Wir verlieren beim Vergleich von Quartal zum Vorjahresquartal jede Menge an Lesern. Regelmäßig. Rote Zahlen bei der Auflage.

Wieviel verliert Ihr denn?

Aktuell vier Prozent. Letztes Mal waren es drei, aber es waren auch schon mal fünf Prozent. Da kannst du dir ausrechnen, wann der Letzte das Licht ausmacht.

Reicht’s noch bis zur Rente?

Keine Ahnung. Fakt aber ist, dass wir noch 80.000 Exemplare pro Tag verkaufen. Als ich Ressortleiter Politik wurde, hatten wir noch 120.000. Das war vor acht, neun Jahren.

Die Nachrichtenflut überfordert die Leser

Warum ist das so? Worin siehst du die Ursachen für den Auflagenschwund?

Da spielen viele Faktoren mit. Natürlich das Internet: Viele wollen nicht mehr richtig lesen. Es gibt einfach zu viel an Information, zu viele Nachrichten, zu viele News. Der einzelne kann das alles doch gar nicht mehr verarbeiten, er stumpft ab und nimmt sich keine Zeit mehr dafür. Und dann hat das Netz doch längst die Grundversorgung für die tägliche Information übernommen. Guck dir doch an, was die Leute mit ihren Smartphones, Tablets oder am Rechner machen: Sie sitzen im Büro oder warten am Bahnhof auf den Zug, scrollen ihre Timelines oder zappen zwischen SPON oder BILD.online und ihren Newfeeds hin und her. Wen siehst du noch eine Zeitung lesen? Heute muss alles schnell und mundgerecht sein: Häppchenjournalismus nennet man das…

Okay, die Mediennutzung hat sich ziemlich verändert. Aber, ist das wirklich die einzige Ursache?

Nicht die einzige, aber ein wichtiger Punkt! Dann kommt dazu, dass wir Regionalzeitungen viel zu häufig immer noch so tun, als wären wir der Nabel der Welt. 

Das heißt?
Das heißt, dass wir die vorderen Seiten immer noch mit Geschichten aus Berlin, Brüssel und der Welt zukleistern. Merkel, Junker und Trump spielen auf der Titelseite noch immer die größte Geige.

Aber das interessiert doch die Leser! Wie sollte es anders sein?

Klar, das interessiert die Leser schon – aber auf SPON, FAZ.net oder Welt Online, nicht aber im Buxtehude Anzeiger. Hier interessiert doch, warum die Disco im Nachbarort abgebrannt ist oder warum die Behörden beim Bau der Umgehungsstraße nicht in die Schuhe kommen. Unser sogenanntes „Regionalfenster“ unter dem Bruch auf der Titelseite ist doch nur ein Feigenblatt für das Interesse an der unmittelbaren Umgebung.

Wir spielen „Zeitung von Welt“

Warum macht Ihr’s denn nicht anders?
Wahrscheinlich, weil wir kein Provinzblatt sein wollen, sondern „Zeitung von Welt“. Aber das interessiert keinen Leser in Buxtehude! Überregionale News haben die Leute, wenn wir am Kiosk sind oder im Briefkasten liegen, doch schon längst gestern Abend in der Tagesschau gesehen oder heute früh im Internet gelesen. Dann gehen unsere Nachrichten höchstens noch als Nacherzählungen durch mit jeder Menge an Textbausteinen von dpa und Reuters. 

Und Eure Website?

Die ist gar nicht schlecht, ziemlich aktuell und fokussiert auf News und Berichte aus der Region. Viel Bildmaterial, viele Videos. Aber Reichweite und Nutzerzahlen halten sich trotzdem in Grenzen.  Dabei schaffen wir es mittlerweile sogar, Print mit Online gut zu verknüpfen und crossmediale Angebote auf die Beine zu stellen – für Leser und Werbekunden…

Na also…

Ja, aber die Verluste bei der gedruckten Ausgabe können wir bei weitem nicht mit digitalen Angeboten kompensieren. Im Lesermarkt nicht, weil die Verkaufszahlen beständig und zu stark zurückgehen und bei den Werbeerlösen nicht, weil Online-Werbung nur einen Bruchteil der Printanzeigen einspielt. Die Einführung des ePapers vor zwei Jahren hat die Lage auf der Abo-Seite ein bisschen stabilisiert, aber nicht ausreichend genug. Der Rückgang ist immer noch dramatisch und der Zugewinn an ePaper-Abos zu gering.

Warum läuft es digital also nicht besser?

Nun, über die Werbeeinnahmen müssen wir uns nicht unterhalten: Seit die Stellen-, KfZ- und Immobilienmärkte weitgehend aus den Zeitungen verschwunden und ins Netz gewandert sind, krankt ja die gesamte Zeitungsbrache. Die Hälfte des Werbeumsatzes ist im Vergleich zum Stand vor 20 Jahren futsch. Das kriegst du mit digitalen Angeboten, mit ePaper, App und Newsletter, nicht ersetzt. Und auch mit dem größten Wirbel in den sozialen Netzwerken nicht.

Unsere Kunden sind uns fremd geworden

Und bei den Nutzern? Warum legt Ihr da nicht mehr zu?

Wahrscheinlich, weil wir sie nicht gut genug kennen. Zu wenig Leser- und Marktforschung! Wir folgen doch immer noch der Denke, dass wir angeblich genau wissen, wie das Produkt sein muss, das beim Kunden ankommt. Aber ich glaube, das stimmt nicht! Wir gehen zu wenig vom Kunden, also dem Leser, aus und kennen ihn nicht genau genug. In anderen Branchen redet man von Customer Journeys, analysiert akribisch, was Kunden wollen, wie ihr Einkaufs- und Bestellverhalten ist, ordnet sie in Sinus-Milieus und psychografischen Modellen ein und entwickelt Personas, also Konsumententypen. Bei uns denkt man offensichtlich, dass man das alles nicht nötig hat.  

Was ich nicht verstehe: Ihr schreibt doch für die Region, Euer Verlag sitzt in einer mittelgroßen Stadt mit 150.000 Einwohnern, rechne ich die Lokalredaktionen im Landkreis dazu, macht Ihr Zeitung für maximal 250.000 Menschen. Deren Interessen und Probleme müssten Euch doch vertraut sein!?
Schön wär’s! Schenk uns die Zeit dazu, rauszukommen! Zu den Menschen zu gehen. Das war früher anders: Wir waren so gut wie bei jeder Vereinssitzung und jeder Ratsversammlung vor Ort, wir waren bei den Besuchen von Lokalpolitikern im Seniorenheim und beim Kindergartenfest, bei den Schützen und den Ortsverbandssitzungen der Parteien dabei. Heute? Undenkbar!

Warum?

Weil wir dafür erstens keine Zeit haben und zweitens zu wenig Leute! Die Verlagskrise hat Stellen gekostet, bei uns ein Fünftel der Redakteure. Und dann haben wir früher eine ganze Horde von freien Mitarbeitern beschäftigt, freiberufliche Kollegen, die uns für kleines Geld ihre Meldungen und Berichte geschickt haben. Von diesen Leuten haben wir heute hochgerechnet noch zehn Prozent. Natürliche Fluktuation und Budgetkürzungen. Das war’s!

Brauchst du O-Ton? Kriegst du Pressemitteilung!

Und heute? Fallen diese Themen komplett weg?

Nein, wir verarbeiten Pressemeldungen und dampfen die Ereignisse ein. Das ist natürlich viel unpersönlicher und funktionaler: Du siehst, wir sind als Zeitung und deren Vertreter längst nicht mehr so präsent in der Region wie in früheren Zeiten. Man kann uns nicht mehr „anfassen“, man sieht uns seltener draußen, wir kriegen längst nicht mehr so viel mit wie früher.

Und warum habt Ihr zu wenig Zeit?

Erstens natürlich, weil jeder von uns in den vergangenen Jahren mehr Aufgaben übernehmen musste. Die Arbeit hat sich tatsächlich verdichtet, der Druck auf den einzelnen ist heute größer. Und dann muss man auch sehen, dass viel zu viel an Arbeitszeit für Technik, Organisation und Verwaltung draufgeht. Für Technik, weil sich jeder von uns in der Produktion von Beiträgen mit den unterschiedlichsten technischen Systemen und ihren Anforderungen herumschlägt: für die Druckausgabe gibt es ein Redaktionssystem, für die Website ein anderes, App und ePaper werden mit wieder mit einer anderen Technik produziert, und dann erstellst du deine Facebook-Posts und frickelst Bildstrecken für Instagram zusammen. Die Arbeit ist also kleinteiliger geworden, ohne dass die Produktivität mit der Einführung neuer Technologien verbessert worden wäre. Denn ein Content Management System, in dem du auf einer einzigen technischen Grundlage alle Inhalte in die verschiedenen Kanäle schicken könntest, gibt es nicht. Zu teuer, heißt es. Keine Frage, dass dadurch ein großer organisatorischer und kommunikativer Mehraufwand für Abstimmungen zwischen den Kollegen entstanden ist. Der kostet Zeit und frisst Motivation.

Okay, aber die Digitalisierung hat doch auch ihre Vorteile! Zurück zur Customer Journey: Du kannst das Nutzerverhalten präzise tracken und weißt, was die Nutzer interessiert…

Weiß ich das wirklich? Ich glaube, dass das für Onlineshops hilfreich ist, für die Architektur und Navigation, die Anordnung des Angebots etc. Und SEO? Ich sehe, welche Keywords ziehen und wie ich Beiträge am effektivsten verlinken kann. Aber ein inhaltliches Angebot wie eine Zeitung ist weder ein Onlineshop, noch ein System, das bei den Nutzern automatisierte Reflexe auslöst. Wenn ich zum Beispiel weiß, welche Keywords geklickt werden, weiß ich noch lange nicht, warum sie geklickt werden! Hat das mit Relevanz zu tun? Das muss ich als Journalist beurteilen und interpretieren, und das erfahre ich nur von den Menschen selbst und nicht von Algorithmen. 

Zurück zu den Menschen!

Was also tun?

Wir sollten das machen, was wir können, und darin sollten wir gut sein! Wir müssen wieder näher an die Menschen, sie ernst nehmen und ihnen zeigen, dass wir ein Ohr für ihre Alltagsprobleme haben. Wir sollten wieder in unsere Region eintauchen, in die Vereine und an die Stammtische, wir müssen Gesprächspartner unserer Leser und Nutzer sein und uns weit mehr für die wirklichen Themen in der Region interessieren, als wir das heute tun! Und wir sollten unter Beweis stellen, dass wir uns dafür interessieren. Deshalb muss der Diskussionsstoff in unserer unmittelbaren Umgebung nach vorne – auf die Titelseiten der Zeitungsausgaben und nach oben auf der Website. Die Themen, die Menschen tagtäglich interessieren und umtreiben, liegen doch hier auf der Straße! Es gibt so viel Spannendes zu erzählen. Und: Wir sollten wieder deutlich machen, auf wessen Seite wir stehen! 

Und wo stehst du?
Auf der Seite meiner Leser. Das sind doch meine Kunden! Klar, die werbenden Unternehmen gehören auch dazu – aber was haben diese davon, wenn unsere Leser von der Stange gehen? Nichts, dann erreichen sie ihre Zielgruppen auch nicht mehr. Und noch etwas: Die Redaktion muss auch wieder deutlich machen, dass sie nicht auf einer Ebene mit den sogenannten Eliten in Politik und Wirtschaft steht. Da gehören wir nicht hin. Wir sind Reporter, das heißt: Wir berichten, was passiert, wir ordnen ein und legen Hintergründe und Zusammenhänge offen. Insofern sind wir Vermittler von Nachrichten für Menschen, die sich auch weiterhin dafür interessieren werden, wenn wir aufrichtig, klar und ehrlich sagen, was wir sehen und was wir hören. 

Wir brauchen keine KI, sondern sollten unseren eigenen Verstand wieder benutzen

Seid Ihr kritisch genug?
Nein. Du siehst doch, wie sich die Leute auf Facebook und Co. austoben! Warum tun sie das? Wahrscheinlich auch zu einem guten Teil deshalb, weil sie das Gefühl haben, nicht mehr Ernst genommen zu werden, frei nach dem Motto: „Die da oben tun doch eh, was sie wollen. Niemand kontrolliert sie, niemand sagt, was Sache ist…“ Das fängt in der Region an. Auch hier unterstellen uns Menschen doch, das wir Journalisten „Teil des Systems“ geworden sind. Das ist pauschal und unreflektiert, aber ich kann tagelang über die Bedeutung der Pressefreiheit schwadronieren, wenn ich meine Unabhängigkeit nicht nachweise und beispielsweise politische Entscheidungen, die der Stadtrat trifft, nicht kritisch hinterfrage. „Staatstragende“ Kommentare in Zeitungen, die niemanden weh tun, gibt’s doch zur Genüge! Nicht nur das, aber besonders diese Haltung, diese Grundeinstellung zu unserem Job, haben wir verloren. 

Stell dir vor, du hättest einen Wunsch frei: Was würdest du dir wünschen?

Dass sich die Zeitungsbranche, oder besser: die gesamte Medienbranche, wieder mit ihrem Kerngeschäft beschäftigt! Mit der Recherche und Aufbereitung von Nachrichten und Informationen für kritische Bürger. Dafür brauche ich weder Künstliche Intelligenz und Roboter, noch „Challenges“ und Video-Installationen auf Medienkongressen. Dafür brauche ich nur eins: Neugier, Urteilsvermögen und Zeit für mein journalistisches Handwerkszeug. 

7 Voraussetzungen für die effiziente Produktion von Paid Content

7 Voraussetzungen für die effiziente Produktion von Paid Content

Wieder einmal kündigt ein Medienhaus an, (endlich) mehr auf das Geschäftsmodell Paid Content setzen zu wollen. Diesmal ist es der Online-Chef der FAZ, Mathias Müller von Blumencron, der in einem Interview mit Horizont erklärt, dass die „besten und wertvollsten Stücke den Abonnenten vorbehalten“ bleiben sollten. Darüber hinaus wolle die Redaktion „einzelne Interessengruppen gezielter mit neuen Paid-Content-Produkten“ bedienen. Frischen Rückenwind verspürt von Blumencron durch die Entwicklung des Bezahlangebotes FAZ Plus, das vor knapp einem Jahr an den Start gegangen ist. Die Prognose: 2017 werde die FAZ knapp doppelt so viel Umsatz mit Digital-Abonnenten erzielen wie mit Digital-Werbung.

Zweifel am eigenen Marktwert?

„Na also!“, möchte man ein wenig lakonisch kommentieren. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass ausgerechnet ein stolzes und renommiertes Zeitungshaus wie die Frankfurter Allgemeine Zeitung, zu deren journalistischer DNA die hundertprozentige Überzeugung von der Überlegenheit der freien Marktwirtschaft und der damit verbundenen Durchsetzungsfähigkeit qualitativer Produkte und Dienstleistungen gehört, sich bis vor kurzer Zeit relativ schwer mit dem Glauben an den Marktwert der eigenen digitalen Angebote getan hat. Damit allerdings steht sie nicht alleine. So findet der geübte Internetnutzer und Themenrechercheur bis zum heutigen Tag massenweise kostenlose Inhalte auf den Websites und -portalen von Medienhäusern. Inhalte, die Redakteure „Eins zu Eins“ via Copy and Paiste aus dem Printprodukt in Onlinechannels verfrachten, oder „verlängerte“ Contents, die um einen mitunter fragwürdigen „Mehrwert“ angereichert werden, um den formulierten Aktualitätsanspruch im Web nachweisen zu können.

Zwar gibt es immer mehr Zeitungshäuser (wie auch Zeitschriften- und Fachmedienverlage), die sich darum bemühen, ihre digitalen Contents auf der Grundlage von Freemium- und Metered-Modellen sukzessive kostenpflichtig zu machen oder bereits seit einiger Zeit Premiuminhalte hinter harten Paywalls sortieren und lediglich Printabonnenten für ein Print-Abo-Plus zur Verfügung stellen. Gleichwohl ist der Glaube an den grundsätzlichen Wert der digitalen Angebote bei weitem nicht so verbreitet wie es bei Druckerzeugnissen trotz kontinuierlicher Verluste an Abonnenten und von Problemen mit der Volatilität des Werbemarkts immer noch ganz selbstverständlich zu sein scheint.

Die Gründe dafür liegen klar auf der Hand:

So sind die gesamten Innovationsaufwendungen der Branche Verlage und Druckereien in Deutschland im Vergleich zu 2010 um etwa ein Drittel gewachsen und dürften nach Prognosen (Statista 2017) im laufenden Jahr bei 1,4 Mrd. Euro liegen. Dazu zählen Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie „innovationsbezogene Ausgaben für Sachanlagen und immaterielle Wirtschaftsgüter, Weiterbildung, Marketing, Konzeption, Konstruktion, Design sowie Produktions- und Vertriebsvorbereitung“.

Paid-Content-Modelle erfordern Investitionsbereitschaft

Der Investitionsanteil für den Aufbau digitaler Infrastrukturen in klassischen klein- und mittelständischen Medienhäusern dürfte jedoch im Bereich der Gattungen Zeitungen und Zeitschriften durchschnittlich die 10-Prozent-Grenze kaum überschreiten. Da verwundert es nicht, wenn lediglich bei einigen Dickschiffen im deutschen Verlagswesen der Anteil digitaler Geschäftsfelder am Gesamtumsatz eine signifikante Größe erreicht (Axel Springer: 62 Prozent; Hubert Burda: 51 Prozent; DuMont 17 Prozent und Georg von Holtzbrinck 7 Prozent). Eine Schwelle von 10 Prozent mit digitalen Erlösen am Gesamtumsatz gilt vielerorts nach wie vor als „magische“ Hürde…

Daran wird sich kaum etwas ändern, solange die Beitragserstellung auf tönernen Füßen steht und sich in Verlagen die Diskussionen nach wie vor um die Sicherung und den Ausbau der Printproduktion drehen. Selbstredend erwirtschaften die Leser- und Werbemärkte in Zeitungen, Magazinen und Zeitschriften vielerorts den Löwenanteil der Erlöse. Selbstredend muss ihre Zukunft gesichert werden. Wenn aber die Entwicklung neuer und zusätzlicher Geschäftsmodelle nur halbherzig betrieben wird und die Erstellung qualitativer digitaler Inhalte an den erforderlichen Voraussetzungen scheitert, darf sich niemand über das zeitlupenartige Wachstum digitaler Erlöse wundern. Ich stelle in meiner Beratungstätigkeit hierfür sieben wesentliche Ursachen fest, die in ihrer positiven Umkehrung zugleich die Voraussetzungen für eine effiziente und ergebnisorientierte Paid-Content-Produktion sind:

  1. Technische Voraussetzungen schaffen: Redakteure produzieren in nicht wenigen klein- und mittelständischen Verlagshäusern auch heute noch ihre Inhalte ohne Content-Management-Systeme und sind gezwungen, ständig zwischen völlig unterschiedlichen technischen Systemen zu wechseln – da gibt es ein Redaktionssystem für die Printproduktion, ein System für Webinhalte, eine Software zur Erstellung von Newslettern, da gibt es den Facebook- und Twitter-Kanal und eventuell ein weiteres System zur inhaltlichen Befüllung der App. So kann das nichts werden, weil Redakteure damit weiterhin in Channels und nicht in Themenwelten denken. Außerdem geht viel Zeit für den Wechsel von einem System ins nächste verloren, und die Verlockung für nicht besonders technikaffine Redakteure ist groß, Workarounds für den ein oder anderen Workflow zu finden und technische Systeme, die den Verlag bares Geld kosten, schlicht zu umgehen. Die Investition in ein Content Management System, das es ermöglicht, aufgrund einer Systemlogik alle Themen und Inhalte auf einer Oberfläche zu bündeln und in verschiedene Kanäle einzuspeisen, ist daher von großer Bedeutung.
  2. Zielgruppenkenntnis vertiefen: Die erfolgreiche Beitragsproduktion für digitale Medienkanäle bedarf einer aktuellen und umfassenden Zielgruppenanalyse! Wer nicht weiß, wo und wann sich Leser und Nutzer bewegen, welche Inhalte sie lieber in gedruckter Form und welche Themen und Formate sie auf Tablets oder Smartphones vorziehen, wirft Nebelkerzen. Deshalb sind Maßnahmen aus dem Portfolio der qualitativen Marktforschung unumgänglich: Fokusgruppen, Tiefeninterviews, die möglichst präzise Bestimmung der Werte, Haltungen und Interessen der Kunden mit Hilfe von Sinus-Milieus, Limbic Maps und der Erstellung  von Personas. Darüber hinaus muss auch die Redaktion angehalten werden, bei allen Kundenkontakten (Reportagen und Interviews, Messen und Veranstaltungen, Redaktionsbesuchen etc.) alle Informationen über die Bedürfnisse ihrer Kunden zu sammeln und im optimalen Fall methodisch zu dokumentieren.
  3. Online- und Mobile-Texten schulen: Die Erstellung (und Präsentation!) von Inhalten für Websites und -portale, für Newsletter und redaktionelle Mobile-Formate unterscheidet sich grundsätzlich von der redaktionellen Produktion für Zeitungen, Magazine und Printbeilagen. Hier gibt es andere Gesetze und Regeln, die beherrscht und befolgt werden müssen! Das beginnt mit der geschickten Formulierung effektiver Teaser, die Lust auf die Lektüre längerer Textstrecken wecken, reicht über die granulare Strukturierung des Angebots und endet bei der Dramaturgie spannender Schnell-Lese-Straßen. Eine handwerklich nicht saubere Übertragung von Absätzen in Druckerzeugnissen in digitale Kanäle verbietet sich. Richtiges „Texten für Online“ muss geschult und trainiert werden – besonders bei älteren und „klassisch“ ausgebildeten Redakteuren, die eventuell die Produktion für digitale Channels als lästig empfinden.
    Dazu kommt die möglichst präzise Definition der Inhalte mit Hilfe einer Formate/Beitrags-Kanal-Matrix und einer Timeline: Welche Formate und Beiträge eignen sich für welche Kanäle, wie müssen die Inhalte nutzwertig und mehrwertig qualifiziert und spezifiziert werden, um in welchen Angeboten konsumiert zu werden, und – auf Grundlage  welcher Publikationssystematik werden sie veröffentlicht?
  4. Prozesse analysieren und optimieren: Da der gesamte redaktionelle Herstellungsprozess durch die Erweiterung der Publikationskanäle komplexer wird, müssen die Abläufe zur Beitragserstellung auf den Prüfstand gestellt und neu definiert werden. Nicht immer wollen oder können sich Verlage eine personelle Aufstockung der Redaktion leisten. Deshalb ist die Analyse und Optimierung aller Prozesse mit einer genauen Definition von Aufgaben und Zuständigkeiten der redaktionellen Mitarbeiter und der Erstellung von Leistungsprofilen zwingend erforderlich. Daraus ergeben sich für gewöhnlich Personalentwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen, die zielführend sind.  Ansonsten wird die Produktion für digitale Informationsangebote dem Zufall überlassen.
  5. Bereichsübergreifendes Denken und Handeln fördern: Die Produktion von Paid Content erfordert darüber hinaus (nicht immer, aber sehr häufig) einen Eingriff in bestehende Verlagsstrukturen und Hierarchien, da sie abteilungs- und bereichsübergreifendes Denken und Handeln voraussetzt! Das beginnt mit relativ trivialen Kommunikationsabläufen: Solange Verkauf, Marketing und Vertrieb in Medienunternehmen ungerührt aneinander vorbei planen und jeweils nur die eigenen Zahlen und Geschäftsergebnisse vor Augen haben, weiß der eine Bereich nur ungefähr, wohin der andere steuert. Das heißt: Informationen über Kundendaten müssen ausgetauscht werden und transparent vorliegen. Es muss ein gemeinsames Kundenbeziehungs- und Customer-Touchpoint-Management aufgebaut werden, das kundenorientiertes Denken und Handeln selbstverständlich macht. Um crossmediale Angebote erfolgreich zu vermarkten, bedarf es unbedingt der Kollaboration aller Abteilungen, die in der Unternehmenskultur verankert werden muss. Die eifersüchtige Bewahrung von „Herrschaftswissen“ – in der Redaktion über „die Leser“ und/oder im Verkauf über „die Anzeigenkunden“ – wirkt geschäftsschädigend und muss überwunden werden, da der Kunde in seiner Gesamtheit verstanden werden muss: als Leser, Nutzer, Werbender und Geschäftspartner.
  6. Den redaktionellen Mindset prägen: Ebenso gilt es, den Mindset von Redaktionen positiv zu prägen. Ängste vor Veränderungen und neuen Herausforderungen müssen ernst genommen und ihnen motivierende Szenarien entgegengesetzt werden, an denen gemeinsam gearbeitet und gefeilt wird. Denn ein journalistisches Selbstverständnis, das sich bisher möglichen Veränderungen gegenüber verschlossen hat, kann nur über Formen der Partizipation an der Gesamtverantwortung positiv verändert werden. Die Schaffung der notwendigen technischen Voraussetzungen alleine reicht hierbei nicht aus. Das hießt: Alles und alle müssen an einen Tisch!
  7. Change Management initiieren: Letztlich kann die Erstellung marktfähiger Paid-Content-Inhalte nicht „nebenbei“ und parallel zum operativen Tagesgeschäft vorangetrieben werden. Denn es handelt sich um eine strategische und komplexe Aufgabe mit weitreichenden Auswirkungen auf den geschäftlichen Erfolg, auf die Reputation des Medienhauses und seiner Produkte im Markt und auf die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern. Deshalb ist die Initiierung eines Change-Management-Projekts erforderlich – mit allen dazu notwendigen Aufgaben: der Definition eines Projektteams und der Projektleitung, die in den meisten klein- und mittelständischen Häusern für gewöhnlich der Verlagsleitung bzw. Geschäftsführung obliegt, sowie der finanziellen und zeitlichen Budgetierung.