12 Tipps aus der Praxis für erfolgreiche Videokonferenzen und virtuelle Meetings

12 Tipps aus der Praxis für erfolgreiche  Videokonferenzen und virtuelle Meetings

Millionen Menschen sitzen im Home Office, buchen Webinare und nehmen an Videokonferenzen teil. eLearning und eConferencing: Digitale Techniken, die für viele Berufstätige vor der Pandemie noch exotisch waren, werden zum Normalfall. In der Regel funktioniert nach einiger Aufregung am Anfang auch alles reibungslos. Videokonferenzen haben jedoch auch ihre Tücken, die beachtet werden sollten.

  1. Mit der Technik vertraut machen

    Wenn Sie als Mitarbeiter eines Unternehmens zu einem Video-Call eingeladen werden, haben Sie keinen Einfluss auf die Auswahl des Tools. Ob mit Zoom, GoToMeeting, MS Teams, Skype oder einer anderen Plattform gearbeitet wird, hängt von IT-technischen und datenschutzrechtlichen Bestimmungen und Erwägungen Ihres Arbeitgebers ab und entzieht sich Ihrer Entscheidung. Machen Sie sich in jedem Fall aber vor dem ersten Call mit den wesentlichen Funktionen und Features der Technik vertraut. Eventuell gibt es ein kleines Handout oder Tutorial, das per Mail zugestellt wird und die wichtigsten Funktionen vor dem ersten Meeting erklärt. Falls das nicht der Fall ist, informieren Sie sich doch im Internet und schauen Sie sich die von allen Anbietern zur Verfügung gestellten Video-Tutorials an!

  2. Welche Tools gibt es?

    Falls Sie beruflich selbständig sind und Ihre eigenen Mitarbeiter oder auch Kunden zu einem Call einladen, haben Sie die Möglichkeit, sich die Plattform Ihrer Wahl auszusuchen. Einen guten Überblick über verschiedene Tools finden Sie hier.

  3. Den richtigen Tarif wählen

    Bei vielen Plattformen für Videokonferenzen gibt es Kostenlos- bzw. Einsteigertarife, bei denen für kleines Geld ein vernünftiger Funktionsumfang gebucht werden kann. Grundsätzlich bieten Pro- und Premiumvarianten jedoch größere Leistungspakete, die bisweilen anzuraten sind und häufig als Abonnement abgerechnet werden. Die Preise halten sich für gewöhnlich durchaus im Rahmen und reichen, auf den Monat gerechnet, von rund 15,- bis 50,- €.

  4. Teilnehmerzahl und Veranstaltungsdauer beachten

    Achten Sie bei der Auswahl des für Sie geeigneten Tools und des Tarifs auf die Zahl der zuschaltbaren Teilnehmer sowie auf die mögliche Konferenzdauer. Beides sollte Ihren eigenen Plänen und Voraussetzungen entsprechen. Zum Beispiel macht es bei Business-Meetings wenig Sinn, wenn der Call bei der Kostenlos-Variante automatisch nach 40 Minuten beendet wird, und Sie bei längerer Dauer ein neues Meeting starten müssen. Das ist umständlich und wirkt wenig professionell.

  5. Checken Sie Ihre Internetverbindung!

    Die Qualität der Bild- und Tonübertragung ist der eigentliche „Flaschenhals“ für den Erfolg von Videokonferenzen, und die Erfahrung zeigt, dass verschiedene Systeme hierbei sehr unterschiedlich sind. Natürlich hängt die Performance auch von der eigenen Bandbreite des Netzes ab. Daher stellen Sie Ihren Rechner bitte nicht in einem „toten Winkel“ Ihrer Wohnung auf! Insgesamt gesehen lohnt es sich auf jeden Fall immer, verschiedene Plattformen vor der Entscheidung für ein Tool im Freundes- oder Bekanntenkreis zu testen!

  6. Diese Funktionen und Features sollte Ihre Plattform anbieten

    Zum Funktionsumfang eines guten Tools sollte das Screensharing gehören. Damit können Sie Ihren Bildschirm „teilen“, das heißt: Die anderen zugeschalteten Teilnehmer können Dokumente auf ihrem Desktop sehen, die Sie zeigen wollen.Ferner benötigen Sie eine Chatfunktion, mit der wie bei einem Messenger-Dienst während der Videokonferenz Kurznachrichten an Teilnehmer versenden können und – falls Sie der Host, also der Veranstalter des Calls sind –, den Chat generell auch für den freien Nachrichtenaustausch unter den Teilnehmern freischalten können. Auch das Recht, jeweils ihren eigenen Bildschirm zu teilen, sollten Sie als Host anderen Teilnehmern erlauben können.

    Collaboration, also die Zusammenarbeit, ist ein wichtiger Schlüsselbegriff für erfolgreiches Videoconferencing. Zoom bietet hierzu die Nutzung eines Whiteboards. Über die Screensharing-Funktion hat hierbei jeder Teilnehmer Zugriff  auf ein Whiteboard, auf dem er Texte verfassen sowie Zeichnungen und Grafiken erstellen kann. Sein Ergebnis kann er anschließend teilen und den anderen Teilnehmern präsentieren. Damit können Aufgaben gemeinsam erledigt und Projekte bearbeitet werden. Zudem können mehrere Teilnehmer auch gemeinsam und „synchron“ auf einem Whiteboard arbeiten.

    Für einen Workshop, den Sie als Webinar auch über eine digitale Konferenzplattform veranstalten können, ist – je nach Teilnehmerzahl – die Organisation von Gruppenarbeiten von großem Vorteil. Dazu bietet zum Beispiel Zoom sogenannte breaking rooms, denen Sie als Host Teilnehmer manuell oder automatisiert zuordnen können. Auch in der Lehre ist diese Funktion von großem Vorteil!

    Darüber hinaus bieten manche Hersteller weitere Features wie beispielsweise Live-Umfragen unter den Teilnehmern, die jedes Meeting beleben und noch interessanter gestalten können.

    Selbstverständlich können Sie viele weitere digitale Tools zur Belebung Ihrer Videokonferenzen einsetzen. Zum Teil können Teilnehmer der Calls dabei auch ihre Smartphones oder Tablets zusätzlich verwenden. Eine kleine Auswahl lohnender Tools:

    Für Umfragen und Quizzes: www.sli.do

    Für Ideensammlungen („Lernsets“ mit Diagrammen und Schaubildern): www.quizlet.com und www.kahoot.com 

    Für den Einsatz multimedialer Bausteine („Apps“) sowie für Multiple-Choice-Umfragen www.learningapps.org 

    Für die visuelle Darstellung von Ergebnissen in Form von Infografiken: www.easel.lyund www.infograpia.com und www.padlet.com 

  7. Headset, Hintergrund, „On“ und „Off“

    Einige wichtige Hinweise zu Ihrem Equipment und zur Peripherie der Videokonferenz:

    Ich empfehle die Verwendung eines Headsets (Kopfhörer + Mikrofon). Das hat den Vorteil, dass Sie als Moderator leiser sprechen und mit dem Kopfhörer (am besten: binaural, „over the ear“) störende Nebengeräusche in Ihrer Umgebung (Home Office) ausblenden können. Zudem fühlen Sie sich freier in Ihrer Kommunikation.

    Achten Sie auf Ihren Hintergrund. Alle Teilnehmer der „Schalte“ sehen, je nach dem Bildausschnitt und der Fokussierung Ihrer integrierten Computer- oder extern positionierten Web-Kamera, in welchem Raum Sie sich befinden. Platzieren Sie sich deshalb vorteilhaft und zeigen Sie nur das, was Sie auch zeigen wollen. Manche Plattformen bieten auch die Möglichkeit, einen „künstlichen“ Hintergrund einzuspielen. Dies können vorgefertigte Bilder, ähnlich den Bildschirmhintergründen von Rechnern sein, oder eigene Fotos, die natürlich der Situation entsprechen sollten.

    Nicht nur für den Host, also den Veranstalter einer Videokonferenz, sondern auch für die anderen Teilnehmer, ist es angenehm, alle Gesprächspartner zu sehen – und nicht nur zu hören. Mit einem Monitor diskutieren zu müssen, auf dem lediglich die Namen der Teilnehmer zu lesen sind, wirkt befremdlich und verstärkt die „Künstlichkeit“ der Situation. Bitten Sie alle Teilnehmer deshalb, ihre Videoübertragung auf „on“ zu lassen. Der Erfolg zwischenmenschlicher  Kommunikation hat nicht nur mit der Wahrnehmung von Worten, sondern auch sehr viel mit Gesten und Mimik zu tun. Und wenn es jeweils auch nur ein kleiner Bildausschnitt von einer Person ist, den wir erkennen können: Kopfhaltung, Gestik und Mimik bringen zusätzliche Informationen, die wir für das Verständnis von Aussagen benötigen!

    Vergessen Sie nach Unterbrechungen (Pausen) des Meetings nicht, jeweils die eigene Bild- und Tonübertragung zu stoppen und fordern Sie auch die anderen Teilnehmer Ihrer Veranstaltung dazu auf. Denken Sie immer daran, dass Sie „live auf Sendung“ sind und alles, was in Ihrem Raum bzw. aus Ihrer Wohnung zu hören und zu sehen ist, übertragen wird…

  8. Programm planen und Agenda versenden

    Versenden Sie vor Ihrer Veranstaltung eine Agenda mit einem konkreten Programm. Möglicherweise sind Videokonferenzen für Ihre Teilnehmer noch ungewohnt. Teilen Sie deshalb konkret mit, was Sie planen, welche Themen behandelt und diskutiert werden sollen. Implementieren Sie in der Einladung auch die Pausen zwischen den einzelnen Sessions. Viele Menschen empfinden digitale Meetings als anstrengend. Das hängt vor allem mit der erzwungenen visuellen Fokussierung auf einen Bildschirm zusammen. Planen Sie die einzelnen Sessions deshalb nicht so lange wie bei Präsenzveranstaltungen, sondern auf jeweils 45 bis maximal 60 Minuten! Danach sollten Sie Pausen von zehn bis 15 Minuten setzen.Ein weiterer Tipp zur Einladung: Diese kann ruhig auch etwas aufwendiger gestaltet sein, um Lust darauf zu machen. Dazu eignen sich zum Beispiel schöne Vorlagen von Canva, die Sie als PDF versenden können.

  9. Starten Sie locker!

    Seien Sie locker! Stimmen Sie zum Beginn Ihres Video-Meetings alle Teilnehmer auf das vor Ihnen liegende Programm ein, erzählen sie, je nach dem Kreis Ihrer Teilnehmer, eine Anekdote aus Ihrem persönlichen Umfeld, beispielsweise wie Sie ihr Home Office organisieren und vor welchen Herausforderungen Sie selbst stehen. Das schafft eine zwischenmenschliche Note.

    Stellen sie anschließend das zuvor versendete Programm noch einmal mündlich vor und fragen Sie, ob es Anmerkungen oder Wünsche dazu gibt.

  10. Schaffen Sie eine Arbeitsatmosphäre mit Wohlfühlklima

    Da viele Menschen Konferenzen und Meetings on remote wie gesagt anstrengender als Präsenz-Veranstaltungen empfinden, sollten Sie auf viele Möglichkeiten zur Interaktion achten. Bedenken Sie: Sie sind nicht nur in der Rolle des Organisators, Moderators und/oder Vortragenden, sondern auch – bis zu einem gewissen Grad – in der Funktion des „Entertainers“. Das heißt: Sorgen Sie dafür, dass sich Teilnehmer immer auch selbst einbringen können, mitdiskutieren und Fragen stellen. Und: Fragen Sie auch selbst immer wieder nach, ob ein Thema verstanden wurde und ob jemand einen anderen Aspekt anführen will etc.

    Sie wissen: Die Aufmerksamkeits- und Lernkurve beginnt bei Präsenzveranstaltungen nach etwa 45 Minuten zu sinken, nach 60 Minuten liegt sie bei noch etwa 50 Prozent, bei 90 Minuten hört nur noch jeder zehnte Teilnehmer zu. Deshalb gilt bei Videokonferenzen unbedingt der Satz: Weniger ist mehr!

    Dazu gehört auch, dass Sie auf umfangreiche Foliensätze zur Präsentation verzichten sollten. Ein zu langer „Frontalunterricht“ per Video lässt die tapfersten Teilnehmer ermüden. Teilen Sie notwendige Präsentationen deshalb immer in möglichst viele kleine „Häppchen“ von maximal 15 Minuten auf.

  11. Vergeben Sie Aufgaben!

    Um Ihre Teilnehmer kontinuierlich bei Laune zu halten, eignet sich die Vergabe von Aufgaben. Um so besser, wenn Sie ab etwa einer Teilnehmerzahl von zehn Personen Aufgaben in Gruppenarbeiten lösen lassen können. Das erhöht das Interaktionspotenzial der Teilnehmer und macht Spaß! Interessant ist überdies das zum Beispiel bei Zoom im Funktionsumfang eingeschlossene Feature, dass Sie als Host nach der Einteilung der Teilnehmer in Gruppen, selbst jeweils als Gast an den Gruppendiskussionen teilnehmen und Teilnehmer so eventuell coachen können!

  12. Vereinbaren Sie gemeinsame Regeln

    Letztlich, das ist nicht immer zwingend erforderlich, kann aber je nach Zusammensetzung Ihrer Teilnehmer am Meeting hilfreich sein, können Sie sich beim Start der Veranstaltung auf die Einhaltung gemeinsamer Regeln verständigen. Zum Beispiel kann es darum gehen, in Diskussionen den jeweils anderen Teilnehmer ausreden zu lassen. Bedenken Sie, dass die Übertragung der akustischen Signale zumeist um Sekundenbruchteile verzögert „ankommt“. Wer hier dem anderen sofort und/oder ständig ins Wort fällt, sorgt für Nachfragen und Verständnisprobleme.

 

 

 

 

 

Eher Tragödie als „Marktbereinigung“

Eher Tragödie als „Marktbereinigung“

Ein Medienunternehmen nach dem anderen geht in Kurzarbeit. Die Einschätzung, dass der Lockdown für die Medienbranche zu einer Heimsuchung biblischen Ausmaßes werden kann, verdichtet sich. „Insolvenzen nicht ausgeschlossen“, meldet der Verband Deutscher Zeitschriftenverleger und erwartet eine „Marktbereinigung“. Eine „Marktbereinigung“ oder ein Drama ist das, was wir zurzeit erleben (müssen), jedoch nicht. Eher schon eine Tragödie, denn per definitionem war das Ende des Weges vorhersehbar, auf den sich die Mehrzahl der Zeitungs- und Zeitschriftenhäuser vor gut 20 Jahren gemacht haben.

Verlagskrisen waren vor allem Krisen für Journalisten

Journalismus und Publishing liegen mir am Herzen. In welcher Form Wörter, Bilder und Grafiken auch immer Leser, Internetnutzer, Zuhörer und Zuschauer finden. Wenn sie integer recherchiert, clever durchdacht, gut aufbereitet, formatgerecht präsentiert werden und die Informations- und Servicebedürfnisse ihrer Anspruchsgruppen treffen, haben sie einen eigenen Wert. Sie machen die Qualität von Medien aus, formen ihren Charakter und bilden die Marke.

Wer die Branche kritisch begleitet – und das tue ich nach Positionen in diversen Chefredaktionen, im Verlagsmanagement und seit zehn Jahren in der Medienberatung –, weiß aber, dass Geschäftsführer in Verlagen und Medienhäusern redaktionellen Leistungen mitunter nicht immer die Anerkennung gegeben haben, die ihnen zugekommen wäre. Dafür verantwortlich ist vor allem, aber nicht ausschließlich, die wirtschaftliche Entwicklung: Die geplatzte Blase des Web 2.0 mit seinen hochgejazzten Profitfantasien, die Verlagskrise in den Jahren 2010/11 nach der globalen Finanzkrise 2008/09 und die enttäuschten Erwartungen an die Monetarisierungsfähigkeit digitaler Angebote. Das alles hat dazu beigetragen, dass aktuell nur noch rund 60 Prozent der Zahl an Redakteuren in fest angestellten Arbeitsverhältnissen tätig sind als noch vor zwei Jahrzehnten.

Redaktionen wurden ausgedünnt

Jede dieser Krisen hat dazu beigetragen, die Redaktionen in Medienhäusern ein Stück weit mehr auszudünnen. In keinem anderen Bereich wurden Arbeitsplätze derart dezimiert, und ich habe in dieser Zeit selbst erlebt, dass die Großen der Unternehmensberatungsbranche über Verlagsflure hetzten, um nach „überflüssigen“ Schreiberlingen zu fahnden. Nichts wirkte (aus Sicht ihrer Kunden) effektiver, als „überbesetzte“ Redaktionen zahlenmäßig zu kürzen, Redakteure vor der Altersgrenze in vorgezogene und staatlicherseits kofinanzierte Altersteilzeitlösungen zu drängen, offene Stellen nicht mehr zu besetzen und/oder mit Praktikanten auszuhelfen…

Bei allen Medienkongressen und Fachtagungen wurde zugleich „Qualitätsjournalismus“ gepriesen, Journalistenpreise wurden inflationär – und Parolen wie „Content is King“ gehören seit langem zum Selbstbild der Branche. Jeder weiß (theoretisch), dass mit großer Sorgfalt an Inhalten gefeilt werden muss, weil

  • die Informationsdichte durch eine immer noch steigende Zahl an Nachrichtenformaten weiter zunimmt,
  • der durchschnittliche Medienkonsument mit der Verarbeitung an Informationen zugleich hoffnungslos überfordert ist und sich eine Art von kognitiver Ermüdung breitgemacht hat,
  • seine Aufmerksamkeit deshalb immer schwerer zu gewinnen ist
  • und viele Informationen zudem kostenlos im Internet abgerufen werden können.

 

Das gilt für alle Mediensegmente, für Zeitungen, Publikums- und Fachzeitschriften, für Fernsehen und Hörfunk und auch für digitale Medien.

Investments in Technologien

Trotzdem hat man vielerorts die falschen Konsequenzen aus diesen Erkenntnissen gezogen: Investiert wurde vor allem in Werbemärkte, in Veranstaltungsformate und in Technik. Ja, Content Management Systeme zum Beispiel sind eine notwendige  Voraussetzung für die zeitgemäße Erstellung und multimediale Verteilung von redaktionellen Inhalten – aber sie können den Redakteur als Menschen nicht ersetzen. Es sind Werkzeuge, nicht mehr und nicht weniger. Sie knüpfen keine Kontakte zu Lesern, sie recherchieren nicht, sie inspirieren nicht. Weder Leser und Nutzer noch Redakteure.

Viele Arbeitsvorgänge in der sogenannten „Inhalteproduktion“ lassen sich standardisieren und vereinfachen, Prozesse können effizienter gestaltet werden, Maschinenintelligenz kann Workflows unterstützen. Am Ende des Tages jedoch hängt die Qualität der Inhalte – der Themen und der Beiträge – am Menschen. Und nur am Menschen!

Stöbern wir durch die Programme von Medienkongressen der vergangenen Jahre wird schnell offensichtlich, wie verräterisch die Themen und Titel der hoch gepriesenen „Future-Labs“ & Co. heute auf uns wirken: KI (Künstliche Intelligenz), Machine Learning, Robot-Journalismus, Data-Management, Big- und Smart-Data, Digital Business Modelling.
Der Mensch spielt im „Future-Lab“ kaum noch eine Rolle, außer als Bedienpersonal im Maschinenraum einer Brave New World. Dabei – und auch das ist keine Randnotiz –, prägen die Global Player, die Schönen und Reichen, die „Wer-hat-sie-noch-nicht-gesehen“ der Branche auf den Podien und in den Salons das Bild. Mehr noch: Sie geben den Ton vor und setzen die Themen.

Fatale Abhängigkeit von Werbemärkten

Dennoch: Wenn es denn tatsächlich zu einer breiten technologischen Offensive in der Branche gekommen wäre, insbesondere auf dem Feld der Digitalisierung, könnten wir uns zumindest über zukunftsfähige Lösungen bei der Auswahl von Verfahren und Tools freuen. Doch auch das ist ja nur in Ansätzen der Fall: Besonders in klein- und mittelständischen Verlagen sind digitalisierte Geschäftsprozesse eher selten anzutreffen. Mit der Innovationsfähigkeit ist es oft nicht weit her…

Besonders fatal wirkt sich jetzt jedoch die Abhängigkeit vieler klassischer Zeitungs- und Zeitschriftenverlage vom Wohl und Wehe der Werbemärkte aus. Lag das Verhältnis in der Ertragsstruktur zwischen Erlösen aus Leser- und Werbemärkten vor 20 Jahren in vielen Häusern und Segmenten noch bei durchschnittlich 60:40, ist es heute genau umgekehrt und tendiert zu einer Relation von 30:70. Deshalb ist es kein Wunder, dass die Existenzgrundlage einiger Verlage akut gefährdet ist. Selbst Tausende neu gewonnener Digitalabos während der Pandemie sind mitunter nicht mehr in der Lage, düstere Zukunftsaussichten aufzuhellen, weil sich der Einbruch auf der Werbeseite von zum Teil 70, 80 oder gar 90 Prozent zu katastrophal auf die Gesamtbilanz auswirkt.

Was jetzt passieren muss…

„Die Zukunft wächst in der Krise“, heißt es. Für die Verlagsbranche bedeutet das einerseits, sich neue Zugänge zu Leser- und Nutzermärkten zu schaffen, die Ansprüche und Erwartungen ihrer Abonnenten und Einzelkäufer intensiver als bisher zu analysieren, ihren Themenkanon auf die mit Marktforschungsmethoden entwickelten User- und Buyer-Personas konsequent auszurichten sowie systematisch mit Customer-Experience- und Customer-Journey-Modellen zu arbeiten. Diese in anderen Branchen seit langem und vielfach verwendeten Verfahren werden in Medienhäusern nach wie vor nur sporadisch und rudimentär eingesetzt.

Zum anderen, und das erscheint beinahe noch wichtiger, benötigen wir Ziele! Und das können nicht nur betriebswirtschaftliche Ziele sein.

Welchen Auftrag haben Medien? Einen Informations- und/oder Gestaltungsauftrag? Was wollen wir mit der Publikation erreichen? Wie schaffen wir es, die Werte, Einstellungen, Intentionen und Haltungen der Leser und Nutzer zu treffen, wie überraschen und begeistern wir sie? Wie werden unsere Produkte zu einem Teil ihrer Welt?

Menschen machen Medien

Um diese Fragen beantworten zu können, brauchen wir Menschen. Menschen aus Fleisch und Blut, die im Kreis unserer Leser und Nutzer unterwegs sind – und nicht Redakteure, die am Newsdesk standardisierte Nachrichtenkaskaden in alle Welt posten. Damit schaffen wir keine menschliche Bindung und keine Bindung zu unseren Produkten. Damit schaffen wir lediglich ein mehr oder weniger attraktives Umfeld für Werbekunden – wenn diese nicht ihre Aufträge stornieren…

 

 

 

 

 

 

Die schiefe Statik von PISA

Die schiefe Statik von PISA

Wenn wir den Ergebnissen der aktuellen und internationalen OECD-Schulleistungsstudie PISA glauben wollen, sind 20 Prozent der 15-jährigen Schüler in Deutschland nicht mehr dazu in der Lage, den Sinnzusammenhang einfacher Texte zu verstehen. Weil das traurig ist und besonders in der Medienbranche bedenklich stimmen muss, sollten wir dagegen halten. Zumindest versuchsweise und mit einem satirischen Augenzwinkern.

Dass Männer kaum noch lesen, ist ein bekanntes Phänomen. Viele Geschlechtsgenossen schätzen zwar das Prestige und den monetären Wert kostbarer Buchreihen, die in Wohnzimmerschränken und gut ausgeleuchteten Regalen präsentiert werden – die Werke-Sammlungen von Literatur-Nobelpreisträgern, die deutschen Klassiker, die Brockhaus-Gesamtausgabe (oder, sei’s drum, auch Brehms Tierleben oder das Große Meyersche Taschenlexikon) –, geblättert darin wird hingegen selten. Da muss die Sehnenscheidenentzündung in den Handgelenken vom unentwegten „Wisch und Weg“ auf dem Tablet oder vom Smartphone-Scrollen schon ziemlich schmerzhaft sein. Und auch das Fernsehprogramm muss noch miserabler ausfallen als ohnehin. Aber Lesen, richtig l-e-s-e-n? Gott bewahre!

Texte und Konsolen

Deshalb überrascht es kaum, dass unter dem ominösen Fünftel der 15-jährigen Beinahe-Analphabeten vorwiegend Jungs gezählt werden. Mit und ohne Migrationshintergrund. Jungs, – wer verstünde das besser als wir –, die alles lieber tun, als sich langweiligen Texten auszuliefern und kostenbare Lebenszeit totzuschlagen. Jungs, die auf E-Sport stehen und mit der Konsole morgens aufstehen und abends zu Bett gehen. Wenn überhaupt.

Mädchen sind, was das Lesen und das Verstehen betrifft, komplett anders gestrickt, erklären die Macher von PISA. Angeblich lieben sie kognitive Herausforderungen und das Synapsengewitter im Kopf, um manche um sich selbst herum gedrechselte Sätze wie diesen, zu verstehen. Angeblich lieben sie die stille Reflexion und das tiefe In-Sich-Selbst-Hinein-Versenken, das mit einer ernsthaften Lektüre einhergeht. Jungs dagegen, nun ja, sind eher fasziniert von der suggestiven Wirkung der Bilderfluten und von der Action schneller Mausklicks. 

Ein neues Familienmitglied!

Ist das so? Ich bin mir da nicht sicher, wenn ich an ganz alltägliche Erlebnisse denke. Zum Beispiel: Juhu, es klingelt, und der DHL-Bote bringt den neuen Camcorder, der gestern bei Amazon bestellt wurde! Sie wissen, wie ein frisch von der Kunststoff-Folie befreites elektronisches Gerät riecht?! Einfach köstlich! Dumm nur, dass das neue Familienmitglied nicht uns, sondern der Lebensgefährtin gehört.

Interessant aber ist der weitere Ablauf der Ereignisse. Sie (der Mann) dackeln frustriert an den Rechner zurück und tun, was sie im Home Office immer tun: Arbeiten, die Maus traktieren, Dokumente über den Monitor schieben, Mails aussortieren… Da plötzlich: „Sag mal, Schatz, kann es sein, dass der Camcorder kaputt ist? Der Aufnahmemodus funktioniert doch gar nicht!“ 

Mann liest und Frau schmollt

Der erste Impuls lässt sie nach dem Gerät greifen, dann aber fragen Sie: „Hast du die Betriebsanleitung gelesen, da muss doch eine Schritt-für-Schritt-Anleitung drin sein!“ Schon bereuen Sie, denn da ziehen sich Augenbrauen zusammen und eine Stirn legt sich in ansonsten kaum sichtbare Fältchen: „Nein, ich hasse Betriebsanleitungen!“ Und so, wer hätte es gedacht, drehen sich die Rollen um: Mann liest und Frau schmollt. 

Zugegeben, es gibt kaum schlimmeren Lesestoff als Betriebsanleitungen. Besonders die berühmt-berüchtigten „Manuals“ US-amerikanischer oder asiatischer Hersteller, deren Übersetzungen ins Deutsche entweder zu Lachanfällen oder Wutausbrüchen führen. Je nachdem, ob man beim zehnten vergeblichen Versuch, das Ding zum Laufen zu bringen, hysterisch-hektisch oder aggressiv-verzweifelt wird. 

Frische Brötchen

Gleichwohl: Es gilt zu l-e-s-e-n, denn nicht alle komplexen Bauteile lassen sich so intuitiv verstehen wie das MacOS eines MacBook. Immerhin gibt es auch rätselhafte Systeme wie die Microsoft-Office-Suite. Jedenfalls: Frau weigert sich standhaft und hält die Dichter der Betriebsanleitung für „nur doof“. 

Die „Moral von der Geschicht’“? Dass Männer nicht mehr lesen ist eine Verleumdung. Wir in den Medien müssen es nur richtig machen. Lasst uns fortan also Betriebsanleitungen publizieren. Sie werden weggehen wie die frischen Brötchen!

Customer Centricity für Medienunternehmen

Customer Centricity für Medienunternehmen

Beinahe jedes Unternehmen in der Medienbranche proklamiert es mit diesen oder ähnlichen Worten auf seiner Website: „Im Mittelpunkt unseres Denkens stehen unsere Kunden!“ Das Paradigma klingt gut und soll Vertrauen und Interesse wecken. In vielen Fällen aber ist es falsch und schlichtweg „Marketingsprech“. Die Gedanken in den meisten klassischen Medienhäusern Deutschlands kreisen nach wie vor um Produkte – um Zeitungen, Magazine, Websites und Newsletter.

Dabei verweisen dramatisch sinkende Printauflagen, rückläufige Werbeerlöse und der im Branchendurchschnitt noch relativ bescheidene Erfolg mit neuen digitalen Angeboten, dass die hauptsächliche Konzentration auf das Produktportfolio und auf Maßnahmen zu seiner Optimierung alleine nicht zielführend ist. Die Branche braucht eine tief greifende Veränderung in ihrer Unternehmenskultur und in ihrem Selbstverständnis: weg von der Produkt- und hin zu einer konsequenten Kundenzentrierung! 

Methoden und Best-Practise-Beispiele

Hierzu stelle ich in diesem Blog im Zeitraum Oktober bis November 2019 einen umfassenden und praktischen Methodenbaukasten mit konkreten Leitfäden, Checklisten und Best-Practise-Beispielen vor, der in fünf Schritten zur erfolgreichen Customer Centricity führt:

  • Schritt 1: Von Lesern und Nutzern systematisch und beständig auf der Grundlage von Customer Experience, Trackingtools und Big Data lernen und die Learnings in Customer-Journey- und Customer-Touchpoint-Maps handlungsrelevant visualisieren;
  • Schritt 2: Kundensegmente präzise identifizieren, mit Buyer Personas sorgfältig definieren und die Informations- und Servicebedürfnisse im Rahmen eines Integralen Content Managements erfüllen; 
  • Schritt 3: Mit der Einführung eines Kundenvorstands, der Kundentauglichkeitsprüfung und Methoden der Produktentwicklung, in die Kunden direkt einbezogen werden, die Customer Centricity konsequent leben;  
  • Schritt 4: Kunden zu Markenbotschaftern machen: die Marke aufladen, den Faktor Mensch in den Mittelpunkt stellen, für faszinierende Konsum- und Serviceerlebnisse sorgen;
  • Schritt 5: Langfristige Kundenloyalität durch die Organisation von Communities, den Aufbau nützlicher Netzwerke sowie Motivation und Belohnung von Kunden erreichen.

In meiner knapp zehnjährigen Beratungstätigkeit für Medienhäuser im Anschluss an meine vorhergehende Arbeit im Verlagsmanagement und in Chefredaktionen für Wirtschafts- und Fachtitel bin ich häufig fünf großen Defiziten begegnet:

  • Unzureichender Perspektivenwechsel: Redaktionen recherchieren, texten und publizieren für sich selbst und für eine relativ eng umgrenzte Klientel. Was „Qualität“ ist, definieren sie nach eigenen Kriterien und aus eigener Perspektive. Was der Kunde als Leser und Nutzer tatsächlich erwartet – das vermutet man zu wissen, weil man Teil der Community ist. Wissen über Kunden und die Erwartungen von Zielgruppen wird nicht systematisch gesammelt und dokumentiert, sondern als gegeben vorausgesetzt. 
  • Veraltetes Wissen von Zielgruppen: Publisher sowie Führungskräfte in MediaSales, Marketing und Vertrieb, die ihre Kenntnisse vom Kunden hingegen als unzureichend oder nicht mehr aktuell einschätzen, sind häufig gezwungen, ihr Tagesgeschäft auf Grundlage veralteter Zielgruppenanalysen und Marktforschungsergebnisse zu erledigen. In kleineren Häusern können diese durchaus zehn Jahre und älter sein. Investiert wird schwerpunktmäßig in Distributionstechnik wie Produktions- und Content-Management-Systeme (CMS), nicht aber in Technologien, die erst die Grundlage einer erfolgsversprechenden Distribution von Inhalten bilden.
  • Fehlender Connex zwischen Nutzer- und Werbemärkten: Dort, wo darüber hinaus auch moderne Customer-Relationship-Managementsysteme (CRM) aufgebaut werden, fehlt häufig der Connex zwischen Werbe- und Nutzermärkten: Wertvolle Erkenntnisse über unterschiedliche Anspruchserwartungen differenzierter Kundensegmente werden nicht oder nur unzureichend zwischen Redaktion(en), MediaSales, Marketing, Vertrieb und Produktmanagement ausgetauscht.
  • Engineering vor Customer Knowledge: Bei schrumpfenden Erlösen werden Maßnahmen zur Optimierung von Medienprodukten im Rahmen eigener Kompetenzen und Potenziale und häufig lediglich als unmittelbare (und mitunter aktionistische) Antwort auf steigenden Ergebnisdruck initiiert. Kunden werden in der Regel nicht oder nur mangelhaft in die Optimierungsprozesse einbezogen, mittel- und langfristige Strategien mit konkreten Zieldefinitionen zur Markentpositionierung und -führung fehlen bisweilen komplett. 
  • Rationalisierung und Deinvestition: Kontinuierlich sinkende Marktanteile werden beispielsweise in Zeitungsmärkten mitunter kampflos hingenommen und mit generellen Schrumpfungsprozessen in der Medienbranche begründet. Unter Verweis auf die Saturierung von Medienmärkten und die Position im Produktlebenszyklus wird deinvestiert und verstärkt auf Kostenoptimierung sowie Rationalisierungs- und Automatisationsprozesse gesetzt. Infolge des Rückzugs des „Faktor Mensch“ wird die Verbindung zu Lesern und Nutzern und die Kundenloyalität zusätzlich geschwächt. Digitaliserungsstrategien alleine sind nicht zielführend.

Der US-amerikanische Unternehmer und Gründer der landesweit größten Supermarktkette Walmart, Sam Walton (1918 – 1992), soll gesagt haben: „There is only one boss: the customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.“ Damit trifft er zweifelsohne den Kern jedes Geschäftsmodells: den Kunden. Wenn dieser vom Nutzen und/oder von der Qualität der Produkte und Dienstleistungen nicht überzeugt ist, ordert er seltener, in geringerem Umfang, beim Wettbewerb – oder er verzichtet völlig darauf. 

Die Angebote der Medienbranche

Das bringt mich zu zwei wesentlichen Fragen:

  • Wer sind wir? und:
  • Was können wir, was bieten wir an?

Medienunternehmen bieten vor allem zweierlei: Informationen und Services. Bei Informationen haben wir zum einen das Problem, dass vieles kostenlos im Internet zu haben ist. Natürlich ist das Wasser, mit dem Publisher im Netz ihre Angebote abkochen, häufig sehr dünn. Sich im Zweifel darauf zu verlassen, kann in die Irre führen: Aktualitäts- und Plausibilitätsnachweise fehlen, die Informationen wurden nicht recherchiert, sondern per Copy and Paste auf die eigene Website übertragen, Google belohnt die Befolgung von SEO-Kriterien und nicht unbedingt die Integrität von Informationen etc. Trotzdem scheint das manche Nutzer nicht zu scheren: wofür bezahlen, was auch kostenlos zu haben ist?

Informationen: Zum Nulltarif oder inflationär

Zum anderen hat die „Währung“ Information an Wert verloren, weil sie inflationär verteilt wird: in immer höheren Dosen, immer häufiger und über immer zahlreichere Kanäle. Selbst „spitze“ Zielgruppen in Fachmedienmärkten, in denen Nutzen und Notwendigkeit von Informationen für die eigene Geschäftstätigkeit am augenscheinlichsten sind, klagen Unternehmer und Manager über den Information Overflow und verweisen auf den Stapel an Fachzeitschriften, der über die Wochen auf ihren Schreibtischen wächst und am Monatsende nicht selten ungelesen in der Ablage verschwindet. Noch eine weitere Sonderausgabe, ein Newsletter, eine App? „Bitte nicht!“

Das alles hat die Mediennutzung von Konsumenten tiefgreifend verändert. Viele lesen und reflektieren nicht mehr, sondern scannen lediglich oberflächlich über gedruckte Seiten und hochauflösende Monitore. Ohne die Wahrnehmung stimulierende Reize aussagekräftiger Bilder oder Videos gelangen Texte mitunter kaum noch über die Aufmerksamkeitsschwelle. Die Nützlichkeit von Informationen muss doppelt und dreifach belegt werden und sich in Sekundenbruchteilen motivierend erschließen – sonst heißt es: Klick und weg.

Services müssen zum Informationscharakter passen

Deshalb haben viele Unternehmen seit langem Dienstleistungen für sich entdeckt, die sie Lesern und Nutzern über die nackte Information hinaus bieten. Vom Corporate Publishing über Paid-Content-Modelle, Veranstaltungs- und Messeservices bis zu Club-Mitgliedschaften inklusive der Teilhabe an preisreduzierten Konsumangeboten befreundeter Unternehmen in der Privatwirtschaft. Dabei müssen die Serviceangebote jeweils zur Marke des Medienprodukts und zu seinem Informationscharakter passen sowie plausibel und konkurrenzfähig sein – Voraussetzungen, die nicht immer erfüllt werden und manche Angebote beliebig und daher nicht überzeugend genug erscheinen lassen.  

Das heißt, Hand auf’s Herz: Die Medienbranche handelt mit Produkten und Dienstleistungen, die vielerorts als nice to have, aber häufig nicht oder auch nicht mehr als must have betrachtet werden. Als inflationär, nicht (mehr) jedoch als einzigartig. 

Neue Chancen durch die Organisation von Netzwerken und Communities

Umso wichtiger ist es, den Kunden in den Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit zu stellen, seine Ansprüche und Erwartungen, seine Einstellungen, Werte und sein Verhalten möglichst präzise zu untersuchen und uns daran konkret zu orientieren. Davon bin ich fest überzeugt: Ohne Customer Centricity kann es keinen nachhaltigen Erfolg mehr geben!

Deren Methoden können über den passgenauen und möglichst individuellen Zuschnitt von Informationen und Services hinaus zu neuen geschäftlichen Chancen führen: zur Organisation von Netzwerken und Communities. Wenn Medien sich als Teil solcher Netzwerke verstehen und über ihre Publikations- und Kommunikationsplattform zugleich die Interessen und Bedürfnisse unterschiedlicher Interessengruppen bündeln und diesen den Zugang zum Netzwerk verschaffen, entstehen neue Geschäftsmodelle, die sich nicht auf den Abschluss von Abonnements und Werbeverträgen beschränken. Detaillierte Informationen und Praxisbeispiele hierzu biete ich in Schritt 5 des Methodenbaukastens.

Im nächsten Beitrag in diesem Blog geht es zunächst um Grundlagen der Customer Centricity: Customer Experience und Big Data sowie um Customer-Journey- und Customer-Touchpoint-Maps.

Integriertes Content Management für Fachmedien

Integriertes Content Management für Fachmedien

Fachmedien folgen eigenen Gesetzen. Nutzer- und Werbemärkte sind enger miteinander verzahnt als im Publikumsbereich, da Nutzer häufig auch Werbekunden, und Werbekunden immer auch Nutzer sind. Deshalb müssen Content Strategien in Fachverlagen für beide Anspruchsgruppen in einem differenzierten Content Management strategisch integriert werden.

Hierbei geht es zuvorderst nicht um Technik, die etwa ein Content Management System (CMS) Redaktionen zur Inhalteproduktion und -distribution über mehrere Kanäle zur Verfügung stellt oder um die Programmierung elektronischer Schnittstellen zwischen einem CMS und einer Kundendatenbank respektive einem Customer Relationship Management System (CRM). Es geht vielmehr um ein Denkmodell und eine Methode, die redaktionelle Contentproduktion und verkäuferisches Content Marketing auf einer gemeinsamen Grundlage integriert.

Diese methodische Grundlage, die Sie hier downloaden können, sollte grundsätzlich in der Inhalteproduktion verwendet werden, und zwar sowohl in der Redaktion als auch in MediaSales und Marketing. Im einzelnen lässt sie sich nutzen 

  • zur Analyse, Überprüfung und Optimierung der Zielgenauigkeit in der redaktionellen und werblichen Inhalteproduktion sowie
  • zur gemeinsamen Planung und Abstimmung der redaktionellen Produktion mit Marketingkampagnen.

Dabei gehen wir grundsätzlich in 4 Schritten vor:

  • Zunächst wird die Zielgruppe präzise identifiziert. Dazu werden die Kernzielgruppe und die Teilzielgruppen festgelegt und ausdifferenziert. Im Anschluss daran wird untersucht, welche  Mediennutzungsgewohnheiten die unterschiedlichen Zielgruppensegmente zeigen, um Inhalte in den Kanälen zu präsentieren, in denen die jeweiligen Kunden sie erwarten und gerne nutzen.
  • In einem zweiten Schritt befassen wir uns mit den Inhalten selbst und fragen: Aus welchen Themenwelten publizieren wir, welche Einzelthemen ergeben sich daraus, werden größere Themen eventuell filettiert und über Storyboards crossmedial miteinander über verschiedene Kanäle verknüpft – und welche Beitragsformate eignen sich für welche Themen?
  • Anschließend legen wir fest, in welchen Medienkanälen die Inhalte ausgespielt und eventuell kanalübergreifend verknüpft werden. Dabei orientieren wir uns an den potentiellen Kriterien für die Auswahl der Kanäle.
  • Letztlich legen wir die Publishing Timeline fest und definieren, zu welchem Zeitpunkt und über welche Zeiträume welche Contents in welchen Kanälen ausgespielt werden – und „synchronisieren“ die redaktionelle Inhalteproduktion mit werblich-verkäuferischen Content-Marketing-Aktionen. Erforderlich hierzu ist, neben der Anwendung der gleichen methodischen Grundlage, eine transparente Inhalte- und Aktionsplanung von Redaktion und MediaSales.   

Sieben Gründe, die für ein bereichsübergreifendes und integriertes Content Management sprechen:

1. Beratungsaufträge zeigen, dass in Fachverlagen mitunter noch keine bereichsübergreifende  Inhalte- und Aktionsplanung existiert. Redaktion und MediaSales agieren parallel – aber nicht synchron. Besonders ärgerlich ist das in der Kommunikation mit Werbekunden, die zugleich Nutzer des Mediums sind, wenn verkäuferische und werbliche Aktionen im Widerspruch zu langfristigen redaktionellen Planungen stehen.

2. Die gemeinsame Kommunikation und Präsentation im Markt mit definierten und abgestimmten Zielen zwischen allen Verlagsabteilungen ist heute hingegen zwingend notwendig, da die Informationsdichte in Fachmedienmärkten beständig wächst. Heute werden etwa 5.500 Fachmedientitel gelistet. Für beinahe jede Branche bieten Fachverlage mehrere Titel an, die miteinander in hartem Wettbewerb stehen und sich den beständig kleiner werdenden Kuchen teilen.

3. Dazu haben Fachverlage mit einem ausufernden Wechselversand und über lange Zeit kostenlosen Informationsangeboten im Internet beigetragen. Als Reaktion auf mangelnde Reichweiten und/oder eine nicht zufrieden stellende Präsentation im Markt haben Werbekunden überdies individuelle Kommunikationsstrategien mit eigenen Kundenzeitschriften, Customer-Apps und Hausmessen entwickelt, die den Wettbewerb für Fachmedien weiter verschärfen. Die Individualisierung der Kundenkommunikation generiert aus Sicht von Werbekunden Vorteile über die Customer Journey und entspricht einem signifikanten Rückzug nicht weniger Branchenakteure aus der Messepräsentation und deren Ersatz durch Hausmessen oder Tage der „Offenen Tür“. 

4. Überdies führt die voranschreitende Digitalisierung von Fachmedien zu einer zusätzlichen Erweiterung und Verdichtung des Informationsangebotes, da Verluste im Printgeschäft bei Leser- und Anzeigenmärkten in der Regel (noch?) nicht kompensiert werden können und Fachverlage deshalb auf Diversifizierungsstrategien setzen.

5. Um bei dieser Informationsflut und Informationsdichte durchzudringen und die nötige Aufmerksamkeit von Nutzern und Werbekunden zu generieren, müssen alle publizierten Inhalte in einen strategischen Gesamtzusammenhang eingeordnet werden.  

6. Beide Contentstrategien können sich gegenseitig stützen und verstärken. Redaktionelle Contentstrategien profitieren durch die stärkere Einbeziehung von Werbekunden in die Themenentwicklung und die Erweiterung ihres Blickwinkels, werbliche Contentstrategien profitieren hingegen besonders von einer längerfristigen gemeinsamen Inhalteplanung, die Marketern regelmäßig Gelegenheiten zur Kontaktaufnahme mit Werbekunden verschafft. Dabei ist ein integriertes Content Management auch eine Antwort auf den Umstand, dass nach aktuellen Erhebungen mehr als 40 Prozent aller Online-Nutzer Adblocker einsetzen und sie werbliche Informationen schlichtweg nicht mehr erreichen. 

7. Nicht wenige Fachverlage haben sich von der Einführung eines Produktmanagements die Lösung dieser Probleme erwartet. ProduktmanagerInnen sind damit beauftragt, einen 360-Grad-Blick auf das Publishing zu haben und die redaktionelle Inhalteproduktion und -distribution mit werblichen und vertrieblichen Aktivitäten strategisch zu verbinden und auf diese Weise Medienprodukte weiterzuentwickeln und neue Optionen zu schaffen. Diese bereichsübergreifende Produktverantwortung und -entwicklung ist gewiss ein richtiger Ansatz, hängt im Einzelfall jedoch stark vom Rückhalt des Produktmanagements in der Führungshierarchie, von der eigenen Durchsetzungsfähigkeit und Innovationskraft, vom Mindset in Redaktion(en), MediaSales und Vertrieb und von der technischen Infrastruktur ab. Häufig bleiben die Ergebnisse im Produktmanagement deshalb hinter den Erwartungen zurück.
Ein methodisches und zwischen Redaktion und MediaSales synchronisiertes Content Management stellt das Produktmanagement dagegen auf eine stabile organisatorische Grundlage. 

Die Aufmerksamkeitsschwelle überwinden!

Um einem eventuellen Missverständnis an dieser Stelle vorzubeugen: Es geht nicht um die bloße Förderung des verkäuferischen Erfolgs. Es geht um eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden und die Vergrößerung der Chance, über die immer höher liegende Aufmerksamkeitsschwelle der Medienkonsumenten zu gelangen.  

Selbstverständlich müssen redaktionelle und werbliche Inhalte auch weiterhin deutlich  voneinander getrennt werden. So können beispielsweise in einem Online-Feature der Redaktion mit Interviews, Unternehmensporträts, Erklär-Videos und Marktübersichten über die Neuheiten auf einer Messe nicht zugleich auch die Banner von Messe-Ausstellern geschaltet werden, über die im Feature berichtet wird. Derart plumpe Kopplungsgeschäfte verbieten sich nicht nur aus rechtlichen, sondern auch aus strategischen Gründen, da zugunsten eines kurzfristigen Verkaufserfolgs langfristige Reputation im Markt, sowohl bei Nutzern als auch bei Werbekunden, verspielt werden würde.

Team-Insights: alles andere als „softe“ Informationen

Team-Insights: alles andere als „softe“ Informationen

Führungskräftetrainings und Seminare zum Thema Mitarbeiterführung sind unbeliebt. Geschäftsführer geben lieber Geld in Weiterbildungsbudgets für Seminare und Workshops, in denen die Verwendung von technischen Systemen und die Digitalisierung von Produktionsprozessen sowie die Optimierung von Workflows geschult werden. Führungsthemen gelten als „soft“. Die Kenntnis und die Beherrschung von Methoden der Mitarbeiterführung werden bei der Vergabe von Managementpositionen häufig als selbstverständlich vorausgesetzt.

Mangelnde Kommunikation gefährdet Ziele und Ergebnisse

Dass diese Sichtweise nicht richtig ist, zeigt der Alltag in Unternehmen. Allzu häufig gefährden mangelnde Kommunikation im Team und fehlendes Verständnis für Mitarbeiter die Erreichung von Zielen und Ergebnissen. Praktikable Führungsmethoden ergeben sich, ebenso wie effiziente Content Strategien, nicht von selbst; sie müssen geschult und trainiert werden. So wie auch Lehrer nicht didaktisches Wissen und pädagogisches Geschick in die Wiege gelegt bekommen, sondern erfahren und lernen müssen.

Kein technisches System ist so komplex wie der Mensch

Doch auch Berater umschiffen bei der Erledigung ihrer Aufträge gerne das Thema „Mensch“. Im Coaching von Modellen und Systemen fühlen sie sich sicher, diese funktionieren auf der Grundlage logischer Strukturen. Überdies lassen sich Modelle und Systeme für die Mehrfachverwendung problemlos schablonieren und duplizieren – der Recherche- und Anpassungsbedarf ist gut kalkulierbar und muss von Fall zu Fall lediglich leicht skaliert werden. Damit kann Geld verdient werden, ohne die Beratung von Kunden allzu individuell gestalten zu müssen. Wenn Mitarbeiter mit neuen Systemen und Verfahren nicht zurecht kommen und/oder sich nicht die prognostizierten Ergebnisse einstellen – dann liegt das aus Sicht der meisten Berater nicht am System und nicht am Training, sondern an der Qualifikation oder Motivation der Mitarbeiter selbst.

Oft genug ist das schlichtweg falsch. Die menschliche Natur ist komplex, viel komplexer als jede Technik und jedes Verfahren. Am offensichtlichsten wird das bei Change-Management-Aufträgen in Unternehmen. Der große Menschenkenner und russische Schriftsteller Fjodor M. Dostojewski hat einmal gesagt: „Vor nichts fürchtet sich der Mensch so sehr wie vor Veränderungen.“ Auf den ersten Blick irrational wirkende Verhaltensmuster wie beispielsweise die Vermeidung oder Denunziation der geplanten Optimierung von Workflows sind deshalb nicht selten.

Ohne Motivation keine Veränderung!

In solchen Fällen mangelt es vor allem an der nötigen Motivation: ohne Motivation keine Veränderung! Dabei entsteht Motivation aus Erkenntnis, Einsicht und aus der Bereitschaft, Dinge anders zu tun und neue Möglichkeiten auszuprobieren.

Sowohl Geschäftsführer und Manager als auch Berater haben dabei jedoch nur dann Erfolg, wenn sie sich mit ihren Teams beschäftigen und sich für die Erfahrungen und persönlichen Einstellungen von Mitarbeitern interessieren. Dazu ist eine konkrete TeamAnalyse erforderlich, die aus fünf einzelnen Schritten besteht.

Denn Systeme, Techniken und Verfahren sind von und für Menschen gemacht – nicht umgekehrt!

Überzeugende Content-Strategien sichern den Erfolg beim Leser

Überzeugende Content-Strategien sichern den Erfolg beim Leser

Jeder Publisher, der seine Inhalte über mehrere Medienkanäle anbietet, benötigt eine Content-Strategie. Denn die Nutzung der Kanäle unterscheidet sich sowohl hinsichtlich ihrer Art und Intensität als auch in ihrem Zeitpunkt. Während Zeitungen und Zeitschriften überwiegend in Ruhephasen gelesen werden, zu Hause, bei Pausen am Arbeitsplatz und bei Fahrten mit Öffentlichen Verkehrsmitteln, werden News und schnell konsumierbare Texte auf dem Smartphone gecheckt. Deshalb müssen Publizisten wissen, wann und wo ihre Leser erreichbar und willens sind, sich mit ihren Inhalten zu beschäftigen – und in welcher Form diese Inhalte präsentiert werden müssen, um attraktiv zu sein.

Over-newsed – but under-informed

Dies gilt um so mehr, als der Digital News Report für die Nachrichtenagentur Reuters vor kurzem ermittelt hat, dass Publisher den größten Teil ihrer Reichweite lediglich über drei Kanäle erzielen: Social, Search und über direkte Zugriffe. Diese, beispielsweise in Form von Paid Content, werden jedoch nur dann von Medienkonsumenten bezahlt, wenn sie davon überzeugt sind, vollwertig über digitale Kanäle informiert zu werden, auf die sie via Smartphone oder Tablet Zugang haben. Und auch nur dann greifen sie zu rabattierten Print-Digital-Bundles!  

Content-Managern wird gelegentlich vorgehalten, sie seien dafür verantwortlich, dass sich Medienkonsumenten over-newsed but under-informed fühlten. Ihre Schuld sei es, dass das durchschnittliche Qualitätsniveau der medialen Inhalte bei zugleich rasant steigender Menge immer geringer werde. Es könne ja auch gar nicht gut gehen, dass Redaktionen und Publisher in Unternehmen und Organisationen heute gezwungen seien, nicht wie in der seligen Vor-Internet-Zeit nur für eine Zeitung, ein Magazin oder einen Sender zu produzieren, sondern ihre Inhalte in alle möglichen zusätzlichen Kanäle posten müssten. Das sei einfach zu viel, das überfordere die Menschen. Overkill!

Entscheidend ist nicht nur, wie etwas publiziert wird, sondern auch wann und wo!

So also ist wieder einmal der Bote an der schlechten Nachricht schuld – und nicht der Verursacher. Denn dieser – Verlage, Kommunikationsabteilungen und Funkhäuser – hat über Jahrzehnte nicht nur dafür gesorgt, dass die in gedruckter oder gesendeter Form bereits in die Welt gebrachten Inhalte noch mehrfach „eins zu eins“ ins Netz gestellt wurden. Und falls dem  Medienkonsumenten diese wundersame Fisch-und-Brot-Vermehrung tatsächlich entgangen sein sollte, bemerkt er heute im Netz, wie redundant beispielsweise bei Nachrichtenportalen die Auswahl von Themen, ihre Aufbereitung und Präsentation ist. Denn im Netz kann der Konsument  gut vergleichen, was bei gedruckten Ausgaben nur Medienforscher tun. Und häufig kommt er zum Schluss, dass ihm alter Wein in neuen Schläuchen kredenzt wird, für den er dann auch noch zusätzlich bezahlen soll. 

Auch die Umbenennung von Reportagen, Nachrichten und Unternehmensberichten in den anglisierten Fachbegriff „Content“ trägt wohl keine Schuld daran, dass die Auflagen besonders bei Zeitungen und Publikumszeitschriften weiter in den Keller rauschen. Die Aufmerksamkeit sollte eher darauf gerichtet werden, ob alle Beiträge tatsächlich den Informationserwartungen der Leser und Nutzer entsprechen – und ob diese ihre Informationen jeweils in den Kanälen finden, wo sie diese gerne erhalten würden.

Die klassische Aufgabe einer Content-Strategie besteht aus fünf Arbeitsschritten:

1. Genaue Definition der Zielgruppe(n) mit ihren Informations- und Nutzungserwartungen.
2. Formulierung der präzisen Zielgruppenansprache auf Grundlage der Contentformate, die verwendet werden sollen (ein Facebook-Post ist völlig anders aufgebaut und funktioniert anders als ein redaktioneller Beitrag in einem Fachmedium).
3. Definition des Themen-Portfolios für die Kanäle, die bespielt werden sollen.
4. Aufbau einer crossmedialen Architektur: Die in unterschiedlichen Kanälen publizierten Inhalte sollen aufeinander verweisen und sich in ihrer Wirkung gegenseitig verstärken. Bei größeren Themen bieten sich Storytelling-Tools an, mit deren Hilfe Publisher das jeweilige Thema filettieren, in einem Storybook szenisch scribbeln und auf die Kanäle verteilen.
5. Letztlich muss eine Timeline erstellt werden, die die Zeitpunkte der Veröffentlichung jeweiliger Inhalte vorgibt. 

Ohne diese Strategie ist es heute beinahe hoffnungslos, im Informationsoverload wahr genommen zu werden. Darüber hinaus bieten sich Möglichkeiten, über Service- und Interaktionsangebote Leser und Nutzer an der Aufbereitung und der Weiterentwicklung von Themen zu beteiligen. Hierbei können Redakteure in Verlagen ganz erheblich von Content-Marketern lernen.

Content-Marketer machen es vor, wie es funktioniert

Nur ein Beispiel: Die traditionelle Baumarktkette Hornbach hat eine intelligente und erfolgreiche Content-Marketing-Strategie entwickelt, die nicht die eigenen Produkte in den Vordergrund stellt, die in den Märkten erworben und in den Shops geordert werden können, sondern Themenwelten. Diese Themenwelten, die über den Menüpunkt „Projekte“ auf der Homepage der Baumarktkette aufgerufen werden können (https://www.hornbach.de) bestehen aus Schwerpunkten wie beispielsweise „Bad planen“, „Tapezieren“, „Wände mauern“ oder auch „Haustiere halten“. Unter jedem Projekt finden sich umfangreiche Schritt-für-Schritt-Anleitungen, Videotutorials und zahlreiche Informationen rund um den Themenschwerpunkt. Wie gut dieses Angebot bei den Kunden ankommt, zeigen die Klickzahlen der Tutorials, die mittlerweile im sechsstelligen Bereich liegen. Darüber hinaus können Kunden persönlichen Rat bei Experten in Chats einholen und sich untereinander austauschen. Wie „tickt“ die Content-Marketing-Strategie von Hornbach?

  • Das Unternehmen kennt die Psychologie seiner Kunden,
  • versetzt sich bei jedem Projekt konsequent in sie hinein, 
  • hat Serviceleistungen entwickelt, die den Kunden einen tatsächlichen Mehrwert bieten,
  • stellt nicht die eigenen Produkte in den Vordergrund, sondern das „Machen“
  • und schafft so ein umfassendes Erlebnis, das weit über den Kauf eines Produkts hinausgeht.

Die wesentlichen Learnings für Verlage:

Content-Marketer zäumen das Pferd nicht von hinten auf. Das heißt: Die Bedürfnisse der Kunden – und damit die Kunden selbst – stehen am Anfang jeder Innovationsstrategie, und nicht das Produkt! Wie häufig beginnt in Zeitungs- und Zeitschriftenhäusern auch heute noch die Diskussion mit der Frage: „Wie können wir unsere Produkt attraktiver und damit erfolgreicher machen?“ Und wie oft endet die Diskussion zum Beispiel mit der Feststellung: „Wir brauchen eine App!“ Darin drückt sich die Überzeugung aus, dass „Wir“ jeweils genau wissen, was der Kunde will. Tatsächlich? Ich erlebe immer wieder Chefredakteure, die zugeben, ihre Kunden nicht wirklich und nur oberflächlich zu kennen.

Die Leser sind keine „Masse“

Lassen wir den US-amerikanischen Journalismus-Professor Jeff Jarvis noch eins draufsetzen. Er sagt: „Ich glaube immer noch, dass die Zukunft der Medien in ihrer Relevanz und in ihrem Nutzwert liegt. Das bedeutet, wir müssen Menschen in unserer Region kennen. Sie sind keine anonyme Masse. Mit dem Tod des Gutenberg-Zeitalters kommt der Tod der Idee, das unsere Leser eine Masse sind.“

In dieselbe Kerbe schlägt Frederick Fischer in seinem Essay „Werteorientierte Digitalisierung“, das er im Rahmen des Digital Journalism Fellowships an der Hamburg Media School publiziert hat. Fischer beobachtet richtigerweise, dass Verlage ihren Fokus auf digitale Abos stellen, schließt daran aber die Forderung an: „Gerade wenn die Mitgliederfinanzierung aber eine tragende Säule des Geschäftsmodells werden soll, müssen sich Verlage stärker um die Bedürfnisse der Leserinnen und Leser (sowie nicht zuletzt der eigenen Mitarbeiter) kümmern.“

Der Schlüssel zum Kunden ist die Kommunikation!

Mit mangelhafter Kundenkenntnis räumt eine professionelle Content-Strategie auf. Sie zwingt Publisher in Medienhäusern und Verlagen, ihre aktuelle Kundenkommunikation auf den Prüfstand zu stellen und ein Verhalten abzulegen, dass allzu häufig noch nach dem Motto funktioniert: „Vogel friss, oder stirb!“ Und dazu gehört letztlich auch, sich endlich auf die Macht des Digitalen einzulassen, sie als Chance zu begreifen und nicht als lästiges Beiwerk zur gedruckten Ausgabe. So fordert Michael Haller, Leiter des Europäischen Instituts für Journalismus- und Kommunikationsforschung in Leipzig, seit Jahren, den Primat von Print zu überdenken: „Solange Medienhäuser ihre journalistische Informationsleistung online verschenken, geht es mit dem Journalismus abwärts, weil seine Gegenfinanzierung fehlt.“

Und „verschenkt“ werden Online-Inhalte tatsächlich, wenn sie nicht in überzeugende Content-Strategien eingebunden werden.

„Schöne“ Geschichten…

Zuletzt gilt es noch mit einem Vorwurf aufzuräumen, der sinnvolle (und überlebenswichtige!) Content-Strategien in eine Gegenposition zum sogenannten „Qualitätsjournalismus“ bringt. Die „schöne“ oder „runde“ Geschichte sei doch das eigentliche Ziel allen journalistischen Strebens, und die harte Währung, die den Wert redaktioneller Arbeit monetarisiere. Der frühere Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins Capital, Ralf-Dieter Brunowsky, meint dazu: „Der sogenannte Qualitätsjournalismus, für den Leser bitte zahlen sollen, ist eine gern gepflegte Illusion der Branche. Die ‚schöne Geschichte‘ ist ein journalistischer Begriff, den Leserinnen und Leser nie benutzen.“ Eventuell sollte man darüber gerade in der Post-Relotius-Ära nachdenken.

Und auch eine überzeugende Content-Strategie kann eine „schöne Geschichte“ werden! Besonders dann, wenn sie sich am Ende des Tages tatsächlich monetarisieren lässt.